La crescita in Italia? «Siamo partiti da 3mila clienti nel maggio 2022 e oggi abbiamo superato quota 1 milione. E siamo pronti a fare acquisizioni importanti, ma al giusto prezzo». Le perdite di bilancio? «Fanno parte del piano, in Gran Bretagna ci sono voluti otto anni per arrivare a break even: l’obiettivo è un modello sostenibile, per noi e per i clienti». I piani per il futuro? «Finora in Italia sono stati investiti 350 milioni, puntiamo a superare 1 miliardo entro il 2030». Giorgio Tomassetti è il Ceo di Octopus Energy Italia, controllata tricolore del gruppo Octopus, leader in Gran Bretagna sul mercato retail (12 milioni di clienti in tutto il mondo) che gestisce un portafoglio progetti di energia rinnovabile per oltre 9 miliardi di euro.
Per il gruppo reso famoso dal simbolo del polpo rosa attivo nel settore delle rinnovabili, l’Italia è ormai il secondo mercato: l’ultimo esercizio, che si è chiuso allo scorso 30 aprile e consta di 16 mesi (per riallineare l’esercizio fiscale alla casa madre britannica) si è chiuso con un fatturato di 566 milioni (+300% rispetto ai 12 mesi precedenti), ma anche con una perdita netta di 84 milioni. Un rosso che segue a quelli già registrati negli anni precedenti e che, come in passato, è stato coperto grazie all’apporto finanziario continuativo dei soci. «Un dato atteso e coerente con la traiettoria tipica di molte altre realtà tecnologiche e innovative a livello internazionale, – sottolinea Tomassetti – in cui l’assorbimento iniziale di capitale è correlato alla creazione di valore futuro». Ma quando potrà passare in attivo l’ultima riga di bilancio? «I nostri investitori vogliono continuare a sostenere la crescita, vedendo come è andata Oltremanica, ci potrebbero volere almeno altri quattro anni», precisa il manager, che fa notare come «già oggi il nostro margine lordo sulla fornitura di energia è positivo e pari a circa il 9%». Per essere più chiari – e forse anche per rispondere ad alcuni malumori che serpeggiano tra concorrenti e addetti ai lavori – «non abbiamo mai fatto tariffe a margini negativi, ma scegliendo un livello che per il mercato è basso e per noi equo e da mantenere nel tempo. Rompiamo il paradigma che il vecchio cliente paga l’acquisizione di nuove utenze. Poi un giorno raggiungeremo un volume di contratti tale da coprire anche le spese di investimento e di sviluppo del brand e quindi da generare utili».
Evidentemente il milione di clienti raggiunto (raddoppiati nell’ultimo anno) non è ancora un livello sufficiente, visto che l’esercizio si è chiuso in perdita. Per questo, il gruppo punta a investire altri 100 milioni l’anno prossimo in Italia (dopo i 350 milioni dal 2022 ad oggi) e a superare 1 miliardo complessivo al 2030. L’idea, al di là della crescita organica fin qui realizzata, è anche quella di guardare all’M&A, che tuttavia «richiede il giusto timing: oggi il mercato italiano è ancora frammentato perché caratterizzato da marginalità elevate, non è competitivo» e questo – secondo il manager – si riflette nei prezzi elevati che i potenziali venditori chiedono per i loro pacchetti di clienti. «Ma ritengo – aggiunge – che si tratta di un tema solo temporaneo, perché stiamo rendendo il mercato competitivo senza fare guerre di prezzo, ma solo proponendo tariffe eque e sostenibili nel tempo». In parallelo, in Italia, Octopus punta anche a realizzare più capacità rinnovabile e crescere nella produzione diretta, «ma il portafoglio clienti – conclude Tomassetti – è cresciuto molto più velocemente, perché ci scontriamo con realtà approvative molto complesse. Abbiamo fatto dello storage, il mix verde sta crescendo, ma non è ancora sufficiente: produrre elettricità con il gas, visto che non ne controlliamo il prezzo, è come andare alla roulette e il nucleare non è la soluzione di oggi». Anche se c’è chi fa notare che le rinnovabili, almeno nella forma attuale, non risolvono né i problemi del presente, come la domanda record estiva per i condizionatori, né quelli del futuro, ovvero elettricità a getto continuo per AI e data center.
