Le mosseCimbri non lo ha certo nascosto: i target illustrati sono prudenti e le previsioni non autorizzano oggi a spingersi oltre. «Niente frizzi e lazzi, niente glamour, non è tempo di ostriche e champagne». Nel presentare il nuovo piano il top manager che ha portato a termine la «mission impossibile» di acquisire e integrare il gruppo ex Ligresti non poteva essere più chiaro. Dopo aver già ridotto di 50 le 113 società che risultavano dall’aggregazione, unificato i brand e la macchina informatica, uniformato i contratti e ridotte di 20 le sedi del gruppo, a questo punto le strategie si devono orientare al consolidamento e agli investimenti in tecnologia e big data.
I numeri obiettivo identificano che si tratta di un piano che tende a dare efficienza o, come ha detto Cimbri, «rendere più performante la grande macchina» costruita con la fusione. Perciò, a parità di perimetro e sulla base dello scenario generale difficile preliminarmente delineato, i target sono flat o in diminuzione rispetto al precedente business plan redatto, come è stato più volte ripetuto, su previsioni macro e finanziarie ben diverse. Se dunque nel triennio 2013-2015 il piano prevedeva utili cumulati per 1,8 miliardi e l’obiettivo è stato superato a quota 2,3 miliardi con dividendi distribuiti pari a 1,46 miliardi, il nuovo business plan di UnipolSai prevede utili cumulati compresi fra 1,4 e 1,6 miliardi con dividendi complessivi per 1 miliardo (il pay out resta pari al 70%). La raccolta è stimata per quanto riguarda i rami danni in aumento dello 0,8% da 7,3 a 7,5 miliardi, mentre per il vita, con una spinta verso il passaggio da polizze tradizionali a unit linked, il target è in calo da 6,7 a 5,7 miliardi.
Il futuroIl capitolo che vuole essere però «caratterizzante» del nuovo piano strategico di Cimbri riguarda la tecnologia. Anche UnipolSai, come tutte le altre compagnie, deve fare i conti con internet e quindi con la distribuzione in «mobilità» attraverso piattaforme multicanali. E su informatica e digitale il gruppo prevede di investire nel triennio 150 milioni: 33 nell’evoluzione delle architetture hi-tech, 33 nella ottimizzazione delle tecnologie, 31 nella digitalizzazione dei processi, e oltre 50 fra multicanalità e servizi Big data.
Il focus che tuttavia sarà probabilmente più peculiare per la compagnia va rintracciato nella costituzione di AlfaEvolution technology, centro destinato a sostenere l’evoluzione telematica del gruppo e sul quale saranno investiti altri 100 milioni. Con una particolarità: dalla fusione è uscita rafforzata la leadership nelle polizze auto, che ha visto una crescente concorrenza con riduzione dei premi medi. UnipolSai ha già puntato sulle «scatole nere», che consentono di registrare i comportamenti di guida e quindi di personalizzare polizze e tariffe. Il gruppo punterà molto su questa tecnologia. Non si metterà certo a produrre black box ma a «portare a casa» la gestione e quindi a diventare proprietario dei dati. L’obiettivo numerico è passare da un’incidenza di scatole nere installate sul portafoglio auto pari oggi al 29% a una quota superiore al 45%. Dall’«internalizzazione» del modello di servizio vengono stimati benefici per 45 milioni, mentre altri benefici per circa 50 sono previsti sul costo sinistri grazie appunto all’utilizzo diffuso delle scatole nere.
Da questo «pacchetto» di investimenti e benefici, UnipolSai vuole trarre un ulteriore vantaggio: esportare il know how. Il gruppo ha un perimetro di affari esclusivamente domestico e, per il momento, le sole «escursioni» fuori confine sono affidate, oltre a una prima esperienza riassicurativa, alla tecnologia legata all’utilizzo dei fati delle black box.
Il cuore del nuovo business plan di UnipolSai è dunque nei 300 milioni di investimento(oltre a quelli già indicati, ce ne sono altri 50 distribuiti in modo vario sempre «tecnologici»). E non c’è molto da stupirsi che manchino riferimenti a operazioni di crescita esterna o a diversificazioni in altri settori. Lo si è visto anche nei progetti strategici annunciati da colossi come Allianz o Generali: il settore assicurativo, come del resto quello bancario, di fronte alle difficoltà presentate dagli scenari deflattivi o comunque di tassi d’interesse ai minimi storici, e di fronte ai cambiamenti epocali di abitudini dei clienti dettati dal web, deve concentrare le energie nel ripensare i propri modelli tradizionali di distribuzione e creazione di prodotti e prezzi. Niente ostriche e champagne, dunque, ci troviamo semmai nell’era dell’Internet-cafè.
