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Ubi: la missione (possibile) della «banca unica»

Una cedola per tradizione. Perché, dopo 140 anni di vita e di dividendi, non si può dimenticare che il capitale sociale è sempre stato remunerato. Persino l’esercizio del 1929, quello della più tremenda crisi mondiale prima della attuale, registrò la corresponsione di una cedola agli azionisti delle banche del gruppo. Ma quei cinque centesimi che saranno liquidati nelle prossime settimane — la stessa moneta pagata da Intesa Sanpaolo, mentre Unicredit, Mps e Banco Popolare hanno mandato in bianco i soci — sono più un atto di fiducia e di attenzione che una vera e propria divisione degli utili aziendali.
Svalutazioni
L’anno 2011 di Ubi è stato infatti tra i più pesanti della storia della banca. La crisi mondiale ha pesato e ancor di più i 2,19 miliardi di impairment, ovvero le svalutazioni sugli avviamenti. Una cifra riconducibile per 1.878 milioni ai valori della fusione tra Bpu e Lombarda-Piemontese e per 543 milioni alle attività immateriali. Una cifra consistente se si considera che il confrontabile Banco Popolare ha contabilizzato impairment per 2.831,5 milioni, a fronte però di un percorso ben più burrascoso, che passa anche attraverso la fusione con la Popolare Italiana, ora tornata ad essere di Lodi.
Ben più onerose, però, appaiono le analisi sulla redditività e i costi del gruppo, che risultano peraltro correlate. Alcuni analisti del settore evidenziano infatti come, a fronte di una rendimento dei Btp che tende al 7 per cento, il Roe (ovvero l’indice che misura la redditività del capitale proprio) delle prime sei banche italiane tra cui Ubi, si aggira attorno al 2,9 per cento. Ed essendo la leva dei ricavi difficilmente utilizzabile nel breve-medio periodo è necessario, si fa osservare, che il management agisca con forza sul lato dei costi, della semplificazione e della razionalizzazione.
Primi passi
L’assorbimento del genovese Banco di San Giorgio nella Banca Regionale Europea, annunciato nella seconda metà del 2012, è infatti considerato solo il primo passo di un movimento ben più ampio che dovrebbe coinvolgere, al fine di raggiungere significative razionalità sul fronte dei costi, tutte le banche del gruppo. Anche la governance è fronte di riflessione. Ubi continua ad affidarsi a un modello duale, dove trovano spazio tutte le varie e molte anime che danno sostanza al gruppo. Eppure il modello duale è stato via via abbandonato dal Banco Popolare e da Mediobanca, ma non da Ubi, che mantiene anche una forte individualità di tutte le sue componenti, federate e non amalgamate. Il «bancone» poi, per ora, è al di là dal venire, ma i vantaggi che ne deriverebbero (come è stato evidenziato sul fronte dei costi dai bilanci di Banco Popolare e Unicredit), sarebbero consistenti, anche se per ora impensabili vista l’esistenza di forti contrapposizioni tra l’anima bresciana e quella bergamasca del gruppo.
Deterioramenti
Altro capo dolente — soprattutto per un gruppo che ha sempre fatto della qualità del credito uno dei suoi punti di forza, posizionandosi costantemente ai vertici italiani — è il livello delle sofferenze. Analizzando i bilanci 2011 la crescita dei crediti deteriorati lordi è stata, percentualmente, la maggiore tra le sei big del settore. La Banca Popolare di Milano è passata da 2,766 miliardi a 3,125 miliardi, con un incremento del 13 per cento. Ubi è passata da 7,466 miliardi a 8,589 miliardi, con un incremento del 15 per cento. Parallelamente è diminuita la percentuale di copertura, scesa dal 29,5 per cento al 26,9 per cento. Diminuiscono invece — e questo risulta singolare per un gruppo a forte vocazione territoriale — i proventi operativi, scesi da 3,496 miliardi a 3,438 miliardi (-1,7 per cento). Il piano industriale (2011-15) risulta basato sul repricing, ma per ora i risultati non si sono visti. E il rapporto cost/income continua ad essere elevato: 69,5 per cento contro il 63 per cento del Banco Popolare.
Prospettive positive
Non mancano le evidenze positive. Su tutte, la posizione patrimoniale che si è rafforzata nel corso dell’ultimo anno grazie all’aumento di capitale da un miliardo di euro. Al 31 dicembre scorso il Core Tier 1 di Ubi era all’8,56 per cento (contro il 7,3 per cento del Banco Popolare), e per il 30 giugno prossimo sarà facilmente al 9 per cento atteso dall’Eba, l’Autorità europea, contabilizzando gli utili attesi dal semestre in corso, qualche politica contabile e al massimo una parziale conversione dell’emissione obbligazionaria già sul mercato. Di certo, dal quartier generale, si esclude nel modo più assoluto il ricorso a ulteriori forme di finanziamento da parte dei soci. Sul tavolo del consigliere delegato Victor Massiah, che per l’anno in corso attende un leggero incremento della redditività, c’è un piano di recupero di efficienza e di taglio dei costi. Molte duplicazioni di agenzie sono già state limate, altre lo saranno a breve. Il piano industriale in atto prevede esodi per 2 mila dipendenti a fronte della regolarizzazione di circa mille posizioni a tempo determinato. Sul fronte degli impieghi, infine, il 2011 ha evidenziato un incremento pari al 2 per cento del totale, con una particolare attenzione alla clientela formata da famiglie e pmi. Una tendenza destinata ad aumentare nell’anno in corso a discapito del large corporate, mentre la controllata Centrobanca avrà sempre più funzioni captive.

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