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I tempi (giusti) della successione

Da quanto tempo sentiamo parlare di passaggio del testimone nelle aziende familiari? Da tanto. Purtroppo questa fase delicata ma fondamentale per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda è ancora oggi, forse troppo spesso, poco considerata o perlomeno non affrontata col giusto approccio dagli imprenditori.

Quali le cause? Titolari di azienda impreparati al fenomeno o psicologicamente troppo lontani dallo stesso? Un sistema finanziario non consono alle realtà minori? Consulenti e soggetti vari coinvolti nel processo non abbastanza adeguati? Una legislazione troppo rigida in materia di trapasso generazionale? Può essere che questi fattori (o alcuni di essi) non facilitino la successione imprenditoriale. È oggettivo, comunque, che il problema esiste in quanto le imprese di famiglia, spesso condotte con pugno di ferro dal massimo artefice del loro successo, il fondatore, rappresentano circa il 90% delle aziende italiane e nell’80% dei casi non vi è un progetto di successione in azienda. Elemento quest’ultimo da porre in relazione alle stime della Commissione Europea che evidenzia come solo un terzo delle aziende sopravvive alla seconda generazione e solamente un 15% supera la terza. Con effetti, peraltro, non secondari anche sotto il profilo delle forze lavoro occupate. Ma nella realtà italiana quali connotati presentano le imprese familiari? Anche se una definizione univoca e oggettiva di impresa familiare non esiste, comunemente viene considerata come tale quella in cui la proprietà aziendale e le decisioni fondamentali di gestione sono prese da un’unica famiglia o da alcune famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela e affinità (impresa monofamiliare in senso stretto o plurifamiliare allargata).

In genere il modello organizzativo prevalente nella piccola e media impresa italiana è contraddistinto da alcuni elementi fondamentali che possono esistere tra loro singolarmente o anche congiuntamente. Roberto Lenzi, avvocato patrimonialista, studio legale Lenzi e Associati: «In primo luogo, è frequente osservare come esista la quasi totale identità tra titolarità dell’azienda (in senso giuridico-formale) con colui (o coloro) che è responsabile della gestione. Una sorta di sovrapposizione tra le figure del capitalista e del direttore, che rappresenta uno schema interpretativo ottimale in relazione ai fenomeni inerenti la dinamica d’impresa, tra cui quello connesso alla successione dell’imprenditore-fondatore. È assai frequente, soprattutto nelle realtà di minori dimensioni, una prevalente incidenza della famiglia nel processo decisionale aziendale e nelle scelte strategiche e non di rado si rileva, infatti, un nucleo imprenditoriale storico (richiamantesi a un’unica famiglia) capace di accentrare, in alcuni casi, tutte le funzioni aziendali in un unico soggetto, ovvero a demandare al capofamiglia il compito di ultimo ed esclusivo referente per qualunque problema a contenuto decisionale. Un modus operandi che impedisce di sviluppare un management nella società, con consequenziale riflesso negativo anche per coloro che potrebbero subentrare».

 

Il segreto? Non rimandare troppo

Altro elemento peculiare di queste realtà a forte componente imprenditoriale e caratterizzate da numerose componenti positive quali, per esempio, creatività, dinamismo e flessibilità operativa, è riconducibile alle motivazioni di carattere psicologico-culturale che impediscono al fondatore di arrendersi all’evidenza dell’età e del fatto che più la successione viene procrastinata più sarà difficile gestirlo. Non sono infrequenti le situazioni nelle quali, scomparso il titolare, gli eredi senza esperienza imprenditoriale si trovano a dovere cedere l’azienda o le proprie partecipazioni a terzi magari a valori notevolmente inferiori a quelli prevedibili e con conseguenza spesso negative anche sotto il profilo occupazionale. «Succede spesso che una certa logica familistica sfoci in veri e propri comportamenti ostruzionistici, tali da porre la questione del personale avvicendamento a tempo indefinito», continua Lenzi, «Questa indeterminatezza temporale nasconde in molti casi il rifiuto di cedere il passo alla generazione più giovane o a manager che siano interni o esterni all’impresa, anche nel caso in cui i membri della famiglia, diretti o collegati, non abbiano le qualità o non siano interessati a proseguire la conduzione aziendale ma possano, invece, mantenere la titolarità delle quote. In questo senso, più che trasmissione dell’impresa di famiglia, infatti, sarebbe più corretto inquadrare il fenomeno nel passaggio per garantire la continuità dell’impresa scindendo la proprietà dal management». Nell’osservazione di queste realtà si incontrano situazioni in cui vi sono figli di imprenditori totalmente estraniati dalla gestione dell’azienda familiare, ovvero delegati in funzioni operative secondarie; o, ancora, gratificati da posizioni di prestigio apparente a fianco dell’imprenditore, ma senza che ciò corrisponda a un reale potere. Infine, inseriti sì in azienda (spinti dalle attese che il genitore ha per loro) ma non abbastanza preparati per il lavoro aziendale.

Il ruolo dei consulenti

 

Il fatto è che ben difficilmente un imprenditore affronterà il problema successorio di sua spontanea volontà: sarà più facile che ciò avvenga dietro sollecitazione di un consulente esterno all’azienda o per spirito di emulazione di amici e concorrenti. «L’approccio metodologico più corretto per affrontare la successione, sia che questa avvenga per linea interne, con eredi già predisposti oppure fatti crescere in altri contesti aziendali, o esterne, con la cessione dell’azienda, è, a mio avviso, pianificarla per tempo prevedendo tempi, modalità e contenuti», prosegue Lenzi. «Pur nella consapevolezza che la successione è raramente riconducibile a modelli standardizzati, è necessaria sempre un’analisi approfondita, con un approccio relazionale e multidisciplinare, in grado di far percepire al proprio interlocutore di riferimento la massima attenzione alle numerose variabili e peculiarità che possono influenzare il processo, tra cui il tipo di attività, la dimensione dell’azienda, i mercati in cui opera, la forma societarie, la composizione del nucleo familiare e gli equilibri all’interno dello stesso, gli interessi coinvolti. Con la consapevolezza, comunque, che convincere l’imprenditore è spesso un’impresa lunga e altalenante». Una guida allora si rende necessaria, preferibilmente esterna, che sia in grado di spiegare perché è necessario l’avvicendamento e come avverrà (fase che può prevedere anche un periodo transitorio di co-gestione tra l’imprenditore e il successore). A seconda della realtà familiare, la successione si può gestire ricorrendo a soluzioni differenti dal momento non ne esiste una standard per tutti. Possono essere di natura esterna o di carattere interno, con differenti approcci a seconda della alterativa prescelta. I consiglieri (quelli bravi) lavorano per tempo cercando di approntare gli strumenti (giuridici e finanziari) più adatti per assicurare un trasmissione generazionale il meno traumatica e più economica possibile per la famiglia.

Nicola Carosielli

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