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Swiss e Sabena, la dieta amara per rinascere

Candidature ufficiali ancora non ci sono. Il messaggio recapitato informalmente dai potenziali compratori di Alitalia ai Commissari è però chiaro: se si vuol trovare un acquirente, la strada maestra per l’asta è il modello Swissair-Sabena. Fallite dopo gli attentati alle Torri Gemelle, risorte dalle proprie ceneri e felicemente vendute a un big europeo (guarda caso Lufthansa). Ma in versione “bonsai”, con personale, rotte e aerei in qualche caso più che dimezzati.
Fanta-aviazione? Mica tanto. Il dossier delle ex compagnie di bandiera di Svizzera e Belgio è già in bella vista – con grande preoccupazione dei sindacati – sul tavolo dell’amministrazione straordinaria. Il piano “A” della procedura è cercare un nuovo partner disposto a rilevare la società a condizioni non troppo dissimili da quelle proposte da Etihad (tagli ai costi e agli organici compresi), magari con l’aiuto di una realtà pubblica italiana. Se non si troverà nessuno disposto ad accettare questi paletti, scatterà il piano “B”. Molto simile al percorso di Swissair e Sabena.
Le due aerolinee, unite allora da un’alleanza, sono finite ko subito dopo l’11 settembre 2001, quando il crollo del traffico aereo mondiale ha fatto esplodere i loro cronici problemi finanziari: Swissair era stata messa in ginocchio da una campagna acquisti finanziata con troppi debiti mentre Sabena (in rosso per 39 dei suoi 40 anni di storia) non era mai riuscita davvero a trovare equilibrio tra entrate ed uscite, con lo Stato intervenuto a più riprese a tappare i buchi. Il corto circuito, per loro, è stato molto più drammatico di quello di Alitalia. Entrambe, nell’arco di un mese, hanno sospeso dalla sera alla mattina i loro voli. E sono rinate dalla “costola” di due controllate sfuggite al crac, ribattezzate ora Swiss e Brussels Airlines.
La metamorfosi (e questo è lo spettro che turba i sonni dei dipendenti Alitalia) non è stato indolore. La Swissair prima di fallire aveva 71mila dipendenti, 162 aerei, 218 destinazioni e 19 milioni di passeggeri. La sua erede decollata nel 2002 era una versione ultra- light rispetto all’originale con 100 aerei, 96 destinazioni e solo 10mila dipendenti. Numeri tagliati nuovamente nel 2003 prima di convolare a nozze – una volta risistemati i conti – con Lufthansa e arrivare agli 9mila dipendenti (e 82 aerei) attuali.
La stessa parabola ha seguito la Brussels Airlines, reduce da un 2016 in attivo di 15 milioni. Quando Sabena è fallita, la sua erede ha assorbito solo 3.500 dei 10mila dipendenti dimezzando il numero degli aerei in flotta prima di entrare nel 2008 nell’orbita dei tedeschi.
Alitalia, a dire il vero, è già stata oggetto di una drastica dieta. L’organico è sceso dai 27mila lavoratori del 2001 ai 21mila del 2008 fino agli 11mila attuali. La flotta è stata tagliata dai 170 aerei degli anni d’oro ai 122 attuali e i passeggeri sono scivolati dai 26 milioni del 2007 ai 23,1 del 2016. I conti però sono ancora in profondo rosso. E a meno di aiutini pubblici il modello Sabena-Swissair, assicurano i pretendenti come Lufthansa, Ryanair, Etihad e Qatar, è l’unica alternativa reale a spezzatino e liquidazione.

Ettore Livini

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