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“Siamo fuori dal tunnel ma le aziende italiane devono crescere ancora Il premier? Ha coraggio”

Cavalier Del Vecchio, in Italia e in Europa si cominciano a vedere timidi segnali di ripresa. Può confermarli anche dall’osservatorio di Luxottica?

«A vedere gli ultimi dati sui 200 mila posti di lavoro in più, la notizia sulla produzione della Lamborghini in Italia e la crescita dell’export dei primi quattro mesi, sembra di poter dire che si veda la luce in fondo al tunnel. Molto di tutto ciò è merito di Draghi e della liquidità che la Bce ha messo in circolo. Sono però convinto che per agganciare la ripresa le aziende italiane debbano allargare i propri confini anche all’estero ».
C’è da temere per una possibile uscita della Grecia dall’euro o per un eventuale default ?
«Il problema della Grecia non può essere risolto dagli italiani, possiamo solo sperare che i Paesi europei più influenti, come Germania e Francia, riescano a risolverlo. Se andasse male l’esposizione dell’Italia è di 40 miliardi e questo debito si andrebbe ad aggiungere a quello già esistente, aggravando la situazione del Paese».
Il governo Renzi sta operando nella giusta direzione o è un ostacolo allo sviluppo dell’economia?
«Credo che il compito di qualsiasi governo sia oggi molto difficile. Ora alla guida c’è una persona che ha il coraggio di decidere e rischiare, un elemento che è mancato negli ultimi 20 anni. Spero che il governo Renzi riesca a superare gli ostacoli, seppur lentamente ma qualche risultato si comincia già a vedere».
In pochi mesi Luxottica ha vissuto due avvicendamenti manageriali al vertice. Cosa l’ha spinta a operare una forte discontinuità nella gestione?
«I manager sono importanti in un’azienda, ma credo che la figura dell’imprenditore resti ancora centrale per la sua visione di lungo periodo. Tuttavia in alcuni momenti può esserci una divergenza tra manager e imprenditore e se l’imprenditore sta zitto non vuol dire che sia d’accordo su tutto. Dieci anni fa, quando avevo 70 anni, ho cominciato a pensare alla successione in azienda e ho scelto un giovane manager per il futuro di Luxottica, Andrea Guerra. A me sta a cuore la continuità e a un certo punto non ero sufficientemente rassicurato su questo punto».
Temeva che Guerra se ne andasse da Luxottica?
«I risultati erano buoni e io per molto tempo non ho mai chiesto nulla. Poi quando ho visto che il capoazienda cominciava a interessarsi anche di cose al di fuori del proprio lavoro, ho cercato di capire meglio. C’erano sei figure apicali in Luxottica che non conoscevo nemmeno tutte. Allora ho chiesto a Guerra in che modo poteva essere garantita la continuità e il ricambio nel caso di una sua uscita. Ma ho ricevuto una risposta che non mi ha soddisfatto completamente».
Quale?
«Guerra ha vissuto le mie richieste come un’intromissione, pensava che volessi prendere il suo posto e evitava il confronto. Fino a qualche mese prima avevo verso di lui un sentimento di riconoscenza per quanto stava facendo, anche se iniziavo ad avere qualche dubbio sulle scelte strategiche del Gruppo».
Che problemi vedeva all’orizzonte?
«Luxottica andava bene negli stessi Paesi dove andava bene anche prima dell’arrivo di Guerra, cioè Europa e Stati Uniti. Ma si stava puntando poco sui Paesi emergenti, ad esempio in Asia gli investimenti erano inesistenti. Anche in Australia, dove sono state fatte importanti acquisizioni, la crescita non decollava. Solo in Brasile sono stati investiti 120 milioni e ora infatti stiamo raccogliendone i frutti. Insomma nell’era di Guerra c’è stata poca attenzione ai mercati con alte potenzialità di crescita».
Adesso la strategia di Luxottica è cambiata? Chi la decide?
«Le strategie fanno capo al cda e al suo presidente, e su mia proposta sono stati decisi investimenti in Asia e una strategia di acquisizione nei mercati emergenti. Non ritengo strategiche acquisizioni dove abbiamo già una quota significativa di mercato, come negli Usa. Dobbiamo puntare a sviluppare aree dove abbiamo quote di mercato più basse e possibilità di facile crescita. Così facendo in dieci anni il nostro fatturato può raddoppiare».
A un certo punto il mercato ha pensato che lei si fosse affidato a dei consulenti amici di famiglia e non avesse più in mano le redini dell’azienda.
«Assolutamente no. Cavatorta nominato Ceo per le funzioni corporate è entrato in collisione con me, non con altri. Quanto a Francesco Milleri è con noi da tanti anni, è capace, conosce bene l’azienda avendo realizzato importanti progetti. Non a caso è il mio consulente personale».
Le alleanze con Google e Intel a che punto sono?
«L’accordo con Google ha portato un beneficio di immagine e di innovazione. Loro stanno lavorando per migliorare la tecnologia dopo la sperimentazione. Intel, al contrario, ci fornisce componenti ma il prodotto è realizzato da Luxottica».
Lei ha sempre sostenuto che i figli non devono lavorare in azienda e in effetti ha organizzato la struttura di controllo in modo che ai suoi sei figli vadano solo i dividendi distribuiti dalla Delfin che ha il 61% di Luxottica.
«A mio parere i figli non devono avere responsabilità apicali in azienda e non devono sedere in cda. La ragione è molto semplice, un manager lo puoi licenziare, anche se costa parecchio, un figlio no. I miei sei figli hanno la nuda proprietà sul 12,5% a testa della Delfin, mia moglie avrà in futuro il restante 25%. Il cda di Delfin è composto da cinque persone, me incluso, e per cambiarlo occorre l’88% dei voti, in pratica gli azionisti devono essere tutti d’accordo».
In Italia sono poche le aziende che hanno raggiunto la dimensione di Luxottica. Crede sia un limite del capitalismo di casa nostra?
«E’ importante che le aziende piccole cerchino di fare il salto di qualità aggregandosi con altre, anche estere, senza badare troppo al mantenimento del controllo. Dal mio punto di vista Pirelli ha fatto bene a siglare l’alleanza con i cinesi, porterà una forte crescita del fatturato in Asia. Quando invece non c’è spazio di crescita, come era per GS, da me acquisita dalla Sme, è meglio vendere anche a uno straniero. La Nestlè, per esempio, ha salvato molte aziende italiane con le sue acquisizioni ».
La Delfin è presente nell’immobiliare con Foncière des Regions che controlla Beni Stabili. Ha avuto problemi di convivenza con i francesi che normalmente ostacolano gli imprenditori italiani?
«All’inizio abbiamo avuto qualche problema, poi sono salito nel capitale e abbiamo cambiato il cda. Quando ci siamo aggregati con i francesi il mercato immobiliare italiano si stava fermando e grazie alla Francia siamo riusciti ad entrare in Germania e il fatturato è triplicato ».
Delfin è presente con oltre il 2% anche in Generali e lei nel 2013 è stato un sostenitore del cambio di management.
E’ soddisfatto della decisione presa?
«Sicuramente, anche se doveva essere adottata prima. Così come doveva cambiare prima anche il management Unicredit».
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