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«Una piattaforma europea per le medie aziende italiane»

«Cinque anni fa abbiamo concesso una linea di credito da due milioni a una start-up tedesca, a cui nel tempo abbiamo iniziato a offrire prodotti di financing e commercial banking». Anno dopo anno, «quel’azienda è cresciuta, e lo scorso anno è diventata la maggiore Ipo tecnologica tedesca. Si chiama Delivery Hero, e oggi vale 6 miliardi: ecco, questo è l’esempio di cosa vuol dire fare banca per noi, una banca pan-europea con una forte presenza domestica».
Olivier Khayat parla accanto a Gianfranco Bisagni. Dal 27esimo piano della sede di UniCredit di Piazza Gae Aulenti, i due manager condividono la guida della divisione Corporate e investment banking (Cib), uno dei principali motori del gruppo. Il Cib da solo genera circa 4,06 miliardi di ricavi sui 20 totali di UniCredit, che salgono a 7 circa se si considerano i prodotti della divisione collocati ai clienti dalle banche commerciali di UniCredit. Del resto, il ventaglio dei servizi offerti alla clientela è ampio. E va dalle grandi operazioni di financing su equity e debito (l’ultimo deal in ordine tempo, un impegno di oltre 4 miliardi, è stato il finanziamento ad Atlantia finalizzato all’acquisto di Abertis) ai servizi di trading, advisory e strutturazione di obbligazioni, dai finanziamenti all’import-export delle imprese al project finance. «Mettiamo a disposizione della nostra clientela una rete distributiva di prim’ordine in Europa occidentale, centrale e orientale e nel contempo una divisione Cib “fully plugged in”», aggiunge Bisagni. Nei fatti significa che, oltre che supportare direttamente circa di 1.500 multinazionali, «in 14 paesi offriamo ai clienti della rete paneuropea del gruppo la piattaforma dell’investment banking, sia sul fronte dei mercati dei capitali, del global transaction banking e del financing».
La strategia futura
A tracciare il percorso di sviluppo futuro della divisione sono proprio i due co-head. Gianfranco Bisagni, manager con una lunga carriera internazionale nel gruppo, dagli Usa a Hong Kong, è diventato co-responsabile del Cib nel settembre 2016, dopo esserne stato vice da aprile 2015; Olivier Khayat, master in economia e ingegneria a Parigi, ha lavorato dieci anni in SocGen, dove ha gestito le attività dei mercati di capitali, finanza strutturata e reddito fisso, poi nel maggio 2011 è stato chiamato dallo stesso Mustier al Cib della banca italiana per fare il suo vice e per poi divenire anch’egli co-head nel 2016.
La strategia dei due manager è ora di cavalcare le potenzialità della piattaforma condivisa tra Cib e banche commerciali del gruppo per accompagnare e far crescere i clienti all’estero, in particolare le medie aziende italiane. Una strategia coerente con il progetto del ceo Jean-Pierre Mustier, che vuole fare della banca di Piazza Gae Aulenti un colosso vincente a livello europeo, valorizzando il ruolo di banca commerciale a 360 gradi.
I conti del Cib
Del resto oggi i ricavi generati dal Cib nel business con i clienti rappresentano già una larga parte del totale, superando nel 2017 il 75%, contro il 65% di un anno prima. E l’obiettivo è di portare questa quota all’84% al 2019. Dal punto di vista dei conti, la scelta di concentrarsi sempre più sulla clientela e meno sui servizi interni alla banca come tesoreria o trading sta pagando, visto che i profitti operativi netti nel 2017 sono cresciuti del 13,2% sul 2016. Certo, la politica dei tassi zero della Bce si è fatta sentire sul margine di interesse netto (in calo dell’8,9% nel 2017 sul 2016, a 2,09 miliardi) e quindi sui ricavi complessivi, scesi del 4%. Ma il fronte commissionale cresce (+2%, a 632 milioni), e nell’attesa della normalizzazione della politica monetaria, la divisione ha lavorato sui costi (-6%, a 1,6 miliardi), così da portare il cost/income ratio al 40%, uno dei più bassi del comparto. Punto di forza del gruppo sono le jv create in Italia nel 2016 e poi in Germania nel 2017, che si traducono «nell’impegno di una squadra di professionisti Cib che lavora con la rete per incontrare i clienti della banca commerciale e capire le loro necessità», dice Bisagni. La sfida per il mondo del corporate sarà del resto quella di offrire soluzioni in tempi sempre più stretti. Nei giorni scorsi UniCredit ha finanziato per intero l’acquisizione di Atlantia per il 15% di Eurotunnel «nel giro di 48 ore», dice Bisagni: «e questo dà la misure delle sfide da affrontare».
Lo scenario
Sullo sfondo rimane il cambio di scenario dei tassi, con il ritorno a una progressiva normalizzazione, magari nella seconda parte del 2019. «Quando ci si avvicina a un cambio nella curva dei tassi cambia anche l’approccio del mercato – sottolinea Khayat – con tanta liquidità sul mercato, oggi ci sono ancora diverse occasioni per fare finanziamenti per acquisizioni». Basti pensare, dice il manager francese, all’operazione Italo-Ntv, acquisito dal fondo Gip per 2 miliardi. Del resto, le infrastrutture richiedono investimenti, come ad esempio accade per Open Fiber, a cui UniCredit ha erogato un bridge da 510 milioni in pool con Bnp e SocGen. Su questo fronte UniCredit intende rafforzare i legami non solo con i clienti corporate ma anche con gli investitori e le istituzioni finanziarie. «Più del 40% del business con i clienti oggi è generato da rapporti con financial institution, asset manager e public sector, un fronte questo dove possiamo salire al 50%», aggiunge Khayat. Resta il tema della competizione, in un comparto come il Cib, sempre più affollato: c’è spazio per tutti? «Sì, ma ci vuole anche una definizione del proprio ruolo – spiega Khayat – Abbiamo bisogno di banche forti sia a livello domestico che pan-europeo, e di banche che possano fare entrambe le cose, e non tutte possono fare lo stesso servizio ovunque. Il caso di Delivery Hero lo dimostra».
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