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Network di teledipendenti alla ricerca di engagement

Un palazzone della prima periferia londinese immortalato in un pomeriggio di questa seconda primavera segnata dall’emergenza, con le persone al lavoro che si intravedono dalle finestre. Di necessità virtù. Quegli spazi casalinghi che una volta erano vuoti nelle ore di lavoro, oggi brulicano di vita nel tempo dello smartworking. L’illustratore scozzese Tom Gauld ha deciso di mettere sulla copertina del New Yorker questa nuova routine mediata dagli schermi. Captive Audience è il titolo scelto. Un gioco di parole che richiama alla duplice natura di un pubblico passivo, ma anche prigioniero. Oggi è l’engagement la parola chiave, con il lavoro che vira verso soluzioni di gamification. D’altronde il futuro dello smartworking sarà sempre più racchiuso in un videogioco, ha titolato TechCrunch, raccontando la nuova gestione delle risorse dislocate in remoto.

«Quando una porta fisica si chiude se ne apre una virtuale: questo è il nuovo mantra dei business angel americani. L’obiettivo è ripensare il luogo di lavoro, rendendo quello a distanza più spontaneo. Oggi ci sono dozzine di nuove startup che lavorano per creare headquarter virtuali, facendo dialogare team distribuiti. Tutto questo è possibile attingendo alla cultura del gioco multiplayer: le startup utilizzano tecnologia spaziale, animazioni e strumenti di produttività per creare un meta-scenario di lavoro», ha scritto Natasha Mascarenhas. Così oggi Apple, Salesforce e McKinsey arrivano a trasformare gli uffici in videogame, ma il tema riguarda tutte le aziende a caccia di piattaforme, formati, linguaggi che possano orientare il tele-dipendente, costruendo nuove leve di coinvolgimento.

Termometro di partecipazione

Sembra che gli sforzi compiuti abbiano raggiunto i risultati sperati, almeno nella prima fase. È quanto emerge dalla fotografia condotta dal Centre for employee relations and communication (Cerc), osservatorio dell’Università Iulm che aggrega i manager della comunicazione interna di decine di aziende. Dalla survey quali-quantitativa svolta tra luglio e dicembre 2020 il livello di engagement si attesta al 4,01 su una scala da 0 a 6, in leggera crescita rispetto a tre anni prima. Ma c’è di più: scomponendo l’engagement dei collaboratori nelle tre componenti di assorbimento cognitivo, dedizione e vigore tutti gli ambiti ne escono rafforzati, con una maggiore crescita dell’entusiasmo (4) e dell’orgoglio (4,35). Anche se tra i punti critici ci sono la bassa qualità della collaborazione (3,18) e l’esigua creatività dei team (2,93). «Dopo l’iniziale chiamata emotiva con cui sono cresciuti engagement e orgoglio, è emersa tra le persone una percezione diffusa di demotivazione e isolamento. Così lo smartworking – inizialmente apprezzato in quanto capace di far risparmiare tempo, incrementare l’efficienza e consentire più autonomia – ha cominciato a mostrare i suoi limiti in termini di freddezza e progressiva sterilizzazione delle relazioni», afferma Luca Quaratino, membro del comitato scientifico del Cerc. Le componenti tecnologiche e infrastrutturali giocano ancora un ruolo importante. «Sono fattori abilitanti cruciali per un’efficace esperienza di smartworking la qualità della connessione e dei dispositivi disponibili. In Italia, come indica il Digital Infrastructure Index, la situazione è a macchia di leopardo tra Nord e Sud, centri urbani e aree periferiche, grandi e piccole imprese. Ma la ricerca ricorda l’importanza di altre due variabili soft che le imprese devono coltivare per realizzare i nuovi ambienti di lavoro ibridi: capacità di gestione del tempo e fiducia nella squadra», precisa Quaratino.

Gli aspetti relazionali sono quelli che risultano più segnati e che comportano un ripensamento delle strategie aziendali. La direzione è progettare ambienti di lavoro ibridi, in cui attività a distanza e in presenza si alternino in modo flessibile, sulla base di poche regole generali e molta negoziazione. «L’obiettivo è ricostruire il tessuto di relazioni in presenza indispensabile per assicurare innovazione, coesione culturale e socializzazione dei nuovi assunti, che si nutre di rapporti affettivi di mentoring e coaching», conclude Quaratino.

Da smartworker a designer

Così tra il dire e il fare c’è di mezzo una cultura aziendale da rinnovare nei suoi passaggi, molto lontani da quel cartellino da timbrare retaggio del passato. «Per quanto gli strumenti digitali siano utili, le persone sono attrezzate per la produttività individuale più di quanto lo siano per il lavoro collettivo. Con un esercito di strumenti disgiunti, ciascuno progettato per un compito diverso, la giornata lavorativa può sembrare come un labirinto senza via d’uscita», ha scritto su Venture Beat Demian Entrekin, fondatore della società di e-collaboration Bluescape. Per questo ingegnere e startupper la scommessa è su piattaforme personalizzabili dotate di ambienti accoglienti. «Ma per passare da smartworker a designer non basta giocare. Sebbene i giocatori agiscano all’interno di un mondo condiviso con regole chiare, bisogna portare il lavoratore a incidere autonomamente sulla propria missione, a deviare il percorso, a sperimentare, persino a sbagliare», precisa Entrekin.

Bisognerà anche fare i conti con il dopo-emergenza. Così andremo verso soluzioni ibride nel ridisegnare gli uffici e le città. Ne è convinto Simon Kuper, che ha tracciato l’identikit del nuovo smartworker sul Financial Times: «L’ufficio non sparirà, ma si restringerà e rimarrà come centro di scambio e di idee. Nel tempo le aziende ridurranno gli spazi e una gran parte dei lavoratori potrà scegliere tra i due mondi, quello fisico e quello virtuale».

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