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Necessario il controllo di gestione attraverso la contabilità analitica

L’istituzione generalizzata dell’obbligo per l’impresa collettiva di dotarsi di adeguati assetti organizzativi, a seguito dell’entrata in vigore a marzo 2019 degli articoli 375 e 377 del Codice della crisi d’impresa comporta la necessità per l’imprenditore non solo di valutare costantemente l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, ma anche di monitorare la sussistenza dell’equilibrio economico finanziario e il prevedibile andamento della gestione. Si tratta di una previsione contenuta nell’articolo 14 del Codice, che entrerà in vigore ad agosto 2020 insieme al resto della riforma, che in realtà racchiude tutto il senso e la portata della normativa sugli adeguati assetti: è proprio l’adeguatezza dell’organizzazione che consente all’imprenditore il monitoraggio della crisi e della continuità aziendale.

L’assetto organizzativo, amministrativo e contabile deve consentire all’imprenditore la verifica dell’equilibrio economico-finanziario e della gestione prospettica: questa indagine, che va condotta con periodicità proporzionata alla dimensione ed alla complessità dell’azienda (e alle risorse umane e finanziarie disponibili), si basa su una serie di strumenti che tradizionalmente sono racchiusi all’interno del macro-contenitore denominato “controllo di gestione”.

Una lettura coordinata della norma codicistica sugli adeguati assetti insieme al Codice della crisi, conduce a ritenere sussistente l’obbligo di istituzione di un adeguato controllo di gestione, atto a consentire le verifiche consuntive e prospettiche necessarie al monitoraggio previsto dall’articolo 2086 riformato, che prevede – appunto – la necessità di rilevare tempestivamente la crisi dell’impresa e la perdita della continuità aziendale.

Dalla lettura dell’articolo 2 del Codice emerge chiaramente come la definizione di crisi d’impresa che viene data sia tipicamente finanziaria e prospettica: solamente strumenti di controllo di gestione di tipo prospettico possono consentire all’imprenditore di disporre di informazioni sufficienti e tempestive.

Parlare di previsioni, per molti imprenditori, può risultare difficoltoso: la modesta managerializzazione e informatizzazione dell’impresa, la velocità del mercato e delle tecnologie, la digitalizzazione e la globalizzazione sono tutti fenomeni che minano alla radice la fiducia dell’imprenditore nelle previsioni, e spesso lo scoraggiano anche all’adozione dello strumento. Non è infrequente che taluni imprenditori ritengano il budget uno strumento che mal si attaglia alla propria realtà aziendale, rispetto alla quale lamentano una modesta visibilità temporale sia dei volumi che dei prezzi; si tratta purtroppo di un circolo vizioso in quanto l’impresa che non si dota di un budget non affina internamente le relative competenze e resterà sempre incapace di dotarsene.

Viceversa, istituire un controllo di gestione che, sulla base di una contabilità analitica, consenta un monitoraggio dei costi e dei ricavi e conduca alla predisposizione di un budget, rappresenta in sé un percorso di accrescimento della dotazione di competenze manageriali interne all’impresa. Il processo di costruzione del budget, nella sua trasversalità, conduce proprio a confronto interno, dialogo e sforzo del singolo di far parte di un collettivo, ed è fondamentale per il miglioramento della capacità di previsione quale frutto di un sistema organizzato. Un buon controllo di gestione può non generare una previsione precisa, ma rappresenta un eccellente strumento di misurazione della performance, in grado di consentire rapide correzioni di tiro e interventi incisivi e tempestivi. Anche se le previsioni dovessero risultare a volte imprecise, i processi decisionali che vengono attivati per la sua predisposizione e le interazioni tra manager interni legate alla sua gestione periodica sono fondamentali per migliorare la competitività dell’azienda.

Anche, e forse soprattutto, l’impresa che si dichiara incapace di un proprio budget può ricevere grande beneficio dall’istituzione di un controllo di gestione, il quale può quindi passare da un mero tema di compliance, legato ad una norma vigente che non lascia spazio a malintesi, ad un progetto di crescita interna e di sviluppo di competenze, anche tramite consulenti esterni che consentano questa evoluzione.

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