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Marchi & Made in Italy Chi ha vinto e chi ha perso con il cambio di bandiera

Danone chiude tre impianti in Europa, uno di questi si trova in Italia, 100 posti a rischio. Intanto Pasta Garofalo è diventata spagnola, mentre l’olio di Bertolli, Carapelli e Sasso dai soci spagnoli di Deoleo (nuovo nome di Sos) è passato ai fondi di Cvc Capital. 
Aggiornamenti dal fronte delle multinazionali. Non sempre il nome è una garanzia. Perché accade che ci sia chi, dentro un grande gruppo, trovi la sua consacrazione definitiva. E chi, invece, inizi una vita di continui passaggi di mano. È il caso, per esempio, del colosso svizzero Nestlé che ha fatto dell’italiana San Pellegrino un brand globale (articolo sotto) ma non è riuscito allo stesso modo con due nomi storici del dolce come Motta e Alemagna (ora «in cura» in casa Bauli). Ed è la storia dell’americana General Electric che ha reso la toscana Nuovo Pignone un successo (oggi capofila di Ge Oil & Gas della Ge Energy, unica del gruppo non basata negli Stati Uniti) ma stenta invece sul fronte bancario con Interbanca (articolo sotto).
Quote di mercato
Eppure quando l’Eni cedette Nuovo Pignone agli americani si temeva che Ge volesse comprarsi il suo maggior concorrente per farlo fuori. Perché questo è ciò che spesso accade: usare un marchio locale molto forte per entrare in un mercato e conquistarlo dall’interno. «Molte di queste acquisizioni, soprattutto nell’alimentare, si possono configurare come una sorta di cavallo di Troia — sintetizza Enrico Pilat director di Kpmg corporate finance —. Si prende un brand che la distribuzione non può fare a meno di avere sui propri banconi e in questo modo ci si inizia a fare una propria rete distributiva e a entrare nei supermercati. Quando, poi, la multinazionale si è consolidata, può dismettere il brand locale che diventa costoso da gestire». Come hanno fatto Nestlé con Vismara o Kraft con Negroni, tornati in mani italiane. «Per i grandi gruppi internazionali è funzionale avere un numero selezionato di brand su cui fare campagne promozionali e di comunicazioni globali».
Se questo vale molto per l’alimentare e i beni di consumo come i detersivi, però non così sembra essere nella moda e nel lusso, settori che sono un po’ terra di conquista da parte di gruppi esteri e in particolare francesi. «La diversità — dice Pilat — sta nel fatto che nella moda-lusso l’Italia ha marchi globali con un riconoscimento estremamente alto nel mondo, ma che soffrono un po’ nelle dimensioni». L’esperienza ha finora dimostrato che i grandi gruppi francesi hanno continuato a investire in Italia e nei marchi (intervista a pagina 3).
Espansione
C’è un’altra visuale da cui si può prendere il problema e riguarda l’enorme apertura dei mercati. A offrire una chiave di lettura «dal di dentro» è Alberto Frausin, amministratore delegato di Carlsberg Italia. Un manager che ha trascorso 35 anni di carriera in sei multinazionali diverse per specializzazioni, provenienza e struttura proprietaria: Kraft, Johnson Wax, Ferrero, Manetti & Roberts, Galbani. Gruppo scandinavo controllato da una fondazione, Carlsberg è quarto player mondiale della birra dopo inBev (Becks Corona), Sab Miller (Peroni) e Heineken, ma in Europa è il numero uno con 10 miliardi di fatturato di cui meno del 2% realizzati in Italia. Quotata dal 2000, come tutte le multinazionali ha cominciato a fare acquisizioni: Kronenberg, Scottish, Baltika. In Italia Frausin ha riportato i conti in nero e rilanciato birra Poretti, prima conosciuta solo a Varese.
«Nelle multinazionali — dice — c’è stato uno spostamento delle funzioni di gestione dalla periferia agli headquarter, per controllare meglio il ritorno sul capitale. D’altra parte, 35 anni fa l’Italia per Kraft era il quinto Paese, mentre oggi con la possibilità di ingresso in mercati come Est Europa, Sud America o Asia, si tende a considerare l’intera Europa come un singolo Paese, anche se le abitudini di consumo sono diverse in ciascuna nazione. Tutte le multinazionali — prosegue il manager — hanno proiettato i loro interessi sui mercati in crescita: in Cina, per esempio, la classe media è composta da 450 milioni di persone, è un cambiamento epocale. Per conquistare posizioni sui nuovi mercati le multinazionali hanno dovuto trovare cash flow, trasferendolo da un Paese all’altro, e questo meccanismo ha cambiato la fisionomia dei grandi gruppi. Adesso il potere si è spostato in alto: per ridurre i costi e aumentare la velocità di implementazione dei processi, le organizzazioni sono state snellite e al livello locale viene dato un ruolo locale».
Quotazioni
In questo compra-vendi a cui si assiste ormai da tempo, non è estraneo il fatto della quotazione in Borsa. «Le società — continua Frausin — devono reperire capitale e dimostrare agli azionisti che sono brave ad investirlo, devono crescere di quota di mercato e ottimizzare gli investimenti. Spostare un 1% di quota di mercato della birra, per esempio, richiede investimenti enormi. L’input che abbiamo noi manager è la massimizzazione del cash flow, il ritorno sul capitale, l’ebit, che a sua volta genera capitale da investire. C’è molta attenzione al risultato di breve periodo che viene gestito fuori dal singolo Paese, a livello globale. È una visione molto diversa da quella delle aziende familiari dove invece l’ottica degli investimenti è a lungo termine. Per esempio — confronta Frausin — Ferrero investe molto di più in innovazione di una multinazionale: ha testato prodotti anche per 5/10 anni prima di metterli sul mercato. Le multinazionali, con l’eccezione delle farmaceutiche, più facilmente invece comprano direttamente i marchi». Non mancano, ovviamente, le eccezioni, «come Nestlé che ha reinterpretato il caffè con Nespresso e i gelati con Algida». A differenza delle società familiari, però, le multinazionali «quando fanno veramente innovazione hanno le risorse per lanciare i prodotti a livello globale e oggi è più facile farlo in Cina o in Francia che non in Italia dove la grande distribuzione è frammentata» , conclude Frasun. E, dunque, è difficile vedere subito se un prodotto funziona o meno.
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