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Le due vie di CheBanca! «Potenzieremo la rete, spazio per acquisizioni»

«La strada della specializzazione è l’unica percorribile per rendere sostenibile nel tempo la redditività che l’industria del risparmio gestito sta sperimentando in questa particolare fase». Gian Luca Sichel esprime la propria particolare visione nel ricorrente duello che mette a confronto i grandi player del settore, in grado di fare leva su economie di scala, e gli operatori che invece possono sfruttare a proprio vantaggio agilità e competenze specifiche. I numeri gli danno del resto ragione: nei primi nove mesi del bilancio 2020-2021, Che Banca! ha sotto la sua guida accelerato sul fronte degli utili (36 milioni, +42% rispetto allo stesso periodo dell’esercizio precedente) e dei ricavi (+11% a 264 milioni), ma soprattutto ha visto lievitare le masse fino alla cifra record di 31,4 miliardi (+19%) grazie a una raccolta netta di 2,8 miliardi. «Questi numeri non arrivano per caso – spiega Sichel a Il Sole 24 Ore – perché sono il frutto di un posizionamento preciso sul mercato, che ha per obiettivo la clientela premier, con patrimoni compresi fra i 500 mila e i 5 milioni di euro e che poggia le basi su una piattaforma digitale avanzata e su un modello di business integrato con le eccellenze del Gruppo Mediobanca».

È quindi convinto che concentrarsi su un target specifico di investitore sia un’arma in più per emergere nel settore del risparmio?

È sicuramente importante, perché permette di focalizzare tutti gli sforzi verso un obiettivo. Infatti quando parlo di specializzazione mi riferisco anche ai prodotti, alla capacità cioè di disegnare strumenti sofisticati e soluzioni di investimento che siano sostenibili in termini di prezzo e trasparenza, di qualità e soprattutto specifici per la nostra clientela. E mi riferisco pure al capitale umano.

Cioè?

Nel nostro mestiere la tecnologia aiuta, ma è la qualità della consulenza a fare la differenza. Per questo stiamo continuando a investire in questo campo. Abbiamo rafforzato ulteriormente le reti distributive con l’inserimento nell’ultimo trimestre di 30 nuovi professionisti della consulenza di alto livello e intendiamo potenziare il presidio sul territorio attraverso filiali dedicate agli investimenti.

In genere tutti pensano a liberarsi delle filiali, perché voi andate contro corrente?

Abbiamo un’idea molto diversa rispetto alla filiale tradizionale. Le nostre sedi sul territorio sono in realtà veri e propri uffici di consulenza dove possiamo garantire un presidio delle relazioni con la clientela basato su riservatezza e qualità, affiancando questo servizio all’utilizzo di strumenti di collaborazione a distanza. È una delle leve attraverso cui vogliamo crescere, insieme al potenziamento della rete di advisor, sia dipendenti, sia consulenti finanziari, e all’investimento nell’innovazione continua della piattaforma multicanale al servizio dei nostri canali distributivi e dei nostri clienti.

Niente crescita per vie esterne?

Da un punto di vista teorico vi sono tutte le condizioni perché il gruppo Mediobanca possa cogliere occasioni nel settore del risparmio: il patrimonio è solido, c’è volontà strategica di crescere nel wealth management e credibilità nel saper gestire le aggregazioni. In più, è chiaro che si andrà verso un consolidamento perché l’industria è matura, molto regolamentata e con margini sotto pressione.

E nella pratica?

Poi però occorre essere realisti, il mondo delle fusioni e acquisizioni è molto tattico, e devono esserci buone società in vendita. Si studiano tanti dossier, ma le operazioni non si possono programmare a proprio piacimento in modo autonomo. Inoltre, la scala non è miracolosa di per sé: serve, è ovvio, ma nella misura in cui consente a una società di investire in innovazione, di avere una leva efficiente e di essere attrattiva verso l’esterno per i talenti.

Non sembra molto convinto.

Al contrario, fusioni e acquisizioni rappresentano uno strumento potenzialmente valido per accelerare un percorso che nel nostro caso è già deciso, visto che vogliamo essere leader in Italia nei servizi wealth alla clientela premier. Ci interessano quindi tutte quelle realtà distributive che hanno validi professionisti con un riconoscimento consolidato presso la clientela. Nel nostro Paese non mancano, occorre però vedere se esiste anche la volontà di venderle.

In Italia si sta accumulando una quantità enorme di risparmio, che giace però improduttivo sui conti corrente, come fare a smobilizzarlo?

Il fenomeno deve essere considerato su due piani distinti. Dal punto di vista dell’investitore non è opportuno detenere all’interno del portafoglio una componente di liquidità pura superiore al 10% delle proprie attività finanziarie complessive, perché una quota superiore genera inefficienza e una perdita di valore reale dei risparmi che si sono realizzati. Questo problema può essere superato grazie ad una consulenza adeguata, che sia in grado di ascoltare il cliente, definire bene il suo profilo temporale finanziario e costruire di conseguenza un portafoglio di asset class che concili le esigenze di liquidità del cliente con una prospettiva ragionevole di remunerazione dei risparmi investiti. Ma non basta.

Perché?

Anche in caso di corretta allocazione del risparmio esisterà sempre una parte di esso, pur piccola, che resta in giacenza sui conti corrente per le esigenze quotidiane e a scopo prudenziale. Qui entrano in gioco gli intermediari, che possono rimettere in circolo il denaro trasferendolo di nuovo alle famiglie consumatrici o alle imprese che ne abbiano bisogno. Occorre però avere la capacità di trasformare le scadenze e di erogare credito all’economia reale, noi come Gruppo abbiamo queste competenze e svolgiamo quest o ruolo.

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