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La mutazione di Banca Esperia

Cambiar pelle. Non più solo una banca-boutique a disposizione di clienti facoltosi, ma un partner in grado di affiancare l’imprenditore in ogni passaggio delicato della propria attività: dall’investimento finanziario alla gestione degli asset illiquidi (aziende e proprietà immobiliari), fino all’organizzazione famigliare.
«È la nostra sfida — spiega Andrea Cingoli, amministratore delegato di Banca Esperia, la joint-venture paritetica tra Mediobanca e Mediolanum — per riuscire a garantire un apporto di conoscenze ed esperienze ai nostri clienti. È per questo che oggi puntiamo a incrementare in maniera importante l’investimento strutturato sia nella formazione della nostra rete che nella industrializzazione dei processi». Uomini e struttura, insomma, per affiancare l’imprenditore dopo un anno che ha visto, nel complesso, registrarsi un consumo di ricchezza anziché un incremento della stessa.
«In questo periodo di crisi — sottolinea Cingoli — è cambiato profondamente il panorama di riferimento, così Banca Esperia è passata da una antica specializzazione negli hedge fund a un modello di business nuovo, più capace di sfruttare le sinergie con Mediobanca, uno dei nostri grandi azionisti. Abbiamo mantenuto la profittabilità, nonostante un forte turn around e ora ci troviamo in una posizione di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. In più abbiamo raggiunto il set-up organizzativo in maniera pressoché definitiva e ora la sfida è nel potenziamento».
Negli anni più duri della crisi, Banca Esperia è riuscita ad aumentare le masse amministrate, portandole a un incremento del 65 per cento dal 2009 al 2012. Nel primo trimestre del 2012 hanno raggiunto quota 13,5 miliardi di euro, con una crescita del 6 per cento da inizio anno mentre l’utile lordo è passato dai 2,5 milioni del 2010 ai 5 milioni dello scorso anno — con una quota netta a 1,6 milioni — e si proietta a fine 2012 verso quota 18 milioni. Un obiettivo, dice Cingoli, che «sebbene non possa essere dato per acquisito è stato già raggiunto per oltre due terzi nel primo trimestre dell’anno, a quota 14 milioni».
Ai risultati ha contribuito anche un’opera di razionalizzazione che si è sostanziata nella cessione di fondi hedge, di alcuni fondi di fondi, mentre è aperta la trattativa per la cessione di fondi immobiliari, «che richiedono una particolare specializzazione».
Le sfide sono ambiziose. «Vogliamo — conclude Cingoli — modificare la consueta asset allocation 80/20 (obbligazioni/azioni), in un posizionamento più maturo e in grado di sfruttare una maggiore apertura alle opportunità che si concretizzano nel mondo. Sul piano della pianificazione e della governance offrire una consulenza proattiva e divenire un interlocutore per la gestione degli asset illiquidi, anche nell’ambito dell’investimento indiretto per arrivare a realizzare dei veri e propri club deals, passando dalla formazione occasionale all’industrializzazione del servizio, creando dei frame work su cui inserirci. E in tutto questo spero di riuscire a sviluppare, nei nostri 80 private bankers un modello interculturale di formazione che possa realmente giovare alla nostra clientela». Il punto di partenza sono i risultati del primo trimestre, soprattutto quel +54 per cento nei ricavi, a 30 milioni di euro.

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