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«Intesa-Ubi cambia tutto, ci guardiamo intorno»

«È evidente che l’aggregazione di Ubi in Intesa Sanpaolo cambia il contesto competitivo per tutte le altre banche italiane, noi compresi. Per il momento la nostra priorità è di attraversare bene la fase di crisi post Covid dell’economia italiana, e in questo senso i risultati del primo semestre ci confortano. Contemporaneamente puntiamo ad aumentare il valore di BancoBpm, se serve anche attraverso aggregazioni che vengano apprezzate dal mercato». L’amministratore delegato di Banco Bpm Giuseppe Castagna è soddisfatto per i conti di metà anno perché il gruppo, al netto delle poste straordinarie, ha migliorato il risultato di gestione e ha aumentato il requisito patrimoniale Cet1. La crisi dell’economia post Covid avrà un’onda lunga che potrebbe portare tra qualche mese tutte le banche a vedere crescere i crediti deteriorati. Il contesto è difficile e la creazione di un colosso come Intesa-Ubi complica la navigazione per le banche che venivano considerate di media dimensione.

Partiamo proprio da Intesa-Ubi. Come cambia lo scenario competitivo in Italia? Che riflessioni avete fatto nel vostro consiglio?

La competizione cambia e oggettivamente Intesa-Ubi rende più piccoli tutti gli altri competitor. Intesa già prima era la banca più grande e più forte, ora lo è ancora di più. Non sarà facile competere con una banca così grande, pensiamo solo all’offerta commerciale. Per quanto ci riguarda, continueremo a lavorare per aumentare il valore della banca. E come tutti ci stiamo guardando intorno per capire se è possibile realizzare un’aggregazione che crei valore.

Sul mercato girano tante ipotesi, tra cui quella di una vostra aggregazione tra voi e UniCredit Italia. Si vocifera che lei abbia pure incontrato Mustier. Cosa ci può dire? Creare un polo bancario che si avvicini a Intesa è nell’interesse del Paese?

Ovviamente non commento alcuna voce. La realtà è che per il momento, almeno per quanto ci riguarda, non esistono piani concreti di aggregazione. Ma è evidente che tutti stanno facendo le opportune valutazioni. Avvicinare Intesa sarà difficile, dato il divario dimensionale che si è creato. Ma è vero che due-tre grandi poli bancari sarebbero necessari nell’interesse dell’economia italiana.

Se l’operazione Intesa Ubi è stata possibile, è soprattutto per il divario di valutazione che il mercato attribuiva alle due banche: Intesa quasi una volta il patrimonio netto, Ubi meno della metà. La valutazione di Borsa di Banco Bpm è simile a quella di Ubi pre Ops, ma voi non avete azionisti di riferimento. Temete di diventare una preda?

Il compito mio e del board di Banco Bpm è quello di aumentare il valore della banca nell’interesse di tutti gli azionisti, se serve anche attraverso il consolidamento con un’altra banca. Preda? Siamo una public company, siamo sul mercato.

La Vigilanza Bce ribadisce in continuazione: nessun ostacolo alle aggregazioni, né richieste specifiche di capitale sulle combined entity, i poli post-fusione. Un cambiamento di rotta rispetto alle richieste per autorizzare le nozze tra Banco Popolare e Bpm?

A noi la maggiore dotazione di capitale fu posta come condizione. Vedremo in futuro che atteggiamento avrà il regolatore alla prova pratica.

Nelle scorse settimane BancoBpm è salito al 20% del capitale di Anima Sgr. Perché questo investimento proprio ora?

Perché Anima per noi è un investimento strategico e le valutazioni di mercato erano appetibili. È anche il segnale che BancoBpm è pronto ad appoggiare eventuali piani di crescita che il board di Anima vorrà intraprendere in futuro. Il consolidamento nel settore finanziario passa anche da quello delle società prodotto.

Il secondo trimestre del 2020 ha visto crollare il Pil dell’Italia ma i vostri risultati di gestione trimestrali, al netto delle passività straordinarie, sono migliori del primo trimestre. E l’utile netto dei primi sei mesi dell’anno è di 105 milioni. A cosa è dovuto?

Nel secondo trimestre la nostra macchina del credito ha continuato a girare e addirittura a crescere come nel caso dei mutui residenziali. Il lockdown ha impattato negativamente sui ricavi da commissioni, peraltro già in netta ripresa sia a giugno che a luglio, ma il calo è stato più che compensato dall’aumento del margine di interesse, dalla riduzione dei costi e dai risultati dell’attività finanziaria.

I ratios patrimoniali sono in miglioramento. E gli Npl sono in diminuzione, con un Npe ratio netto in calo al 5%. Timori per fine anno quando gli effetti della crisi si faranno sentire in misura maggiore sulle aziende?

No, anzi, per quanto riguarda il capitale il Cet1 phased in è aumentato al 14,7%, in parte anche grazie alla rivalutazione dei Titoli di Stato. Quanto agli Npl, non abbiamo avuto grandi flussi in entrata eppure abbiamo prudenzialmente fatto accantonamenti per i futuri crediti deteriorati che potranno emergere alla fine delle moratorie. D’altro lato, pensiamo di poter riprendere con la riduzione dello stock pregresso di Npl che la chiusura dei tribunali a causa del lockdown ha indubbiamente rallentato.

Molte imprese hanno dovuto affrontare problemi di liquidità. E in prospettiva carenze di capitale. Che impressioni ha dalle dinamiche delle tante imprese vostre clienti?

La crisi ha pesato su tutti. Ma tra le medie e medio-grandi imprese non vedo problemi seri di liquidità, tanto che i prestiti garantiti da Sace non hanno avuto tante richieste. C’è stato un problema di liquidità di emergenza per i più piccoli, la fascia dei prestiti garantiti da 25mila euro. La mia preoccupazione, oltre che in generale per i settori più colpiti come il turismo, è proprio per il mondo delle microaziende, del commercio, dello small business. Il debito aggiuntivo non è una soluzione efficace. Stiamo studiando ipotesi post-moratoria. Per quanto riguarda il primo semestre, BancoBpm ha erogato nuovi crediti alla clientela 12,4 miliardi, in aumento del 13,2% dal dato di fine dicembre 2019.

Quando pensate di aggiornare i target del piano industriale che avevate presentato a inizio anno?

A oggi permangono ancora troppe incertezze. È necessario che si stabilizzino le condizioni dell’epidemia e dell’economia e solo allora potremo definire quando aggiornare il piano triennale.

Il lockdown e la fase successiva dell’emergenza Covid sono stati periodi di test per la diffusione del canale digitale e per lo smart working tra i dipendenti. È una svolta da cui non si torna indietro?

Non si torna alla fase precedente. Ma l’operatività vista nella fase d’emergenza non sarà la nuova normalità. Il lavoro delle filiali resta fondamentale e sono i clienti a chiederlo, come dimostra il recupero delle attività in filiale di giugno e luglio. Quanto allo smart working, ha dimostrato di funzionare ma credo che in prospettiva abbia senso se alternato a giorni di presenza fisica in ufficio o in filiale.

Il bilancio 2019 si era chiuso col ritorno al dividendo ma poi è arrivato lo stop di Bce alla distribuzione dopo la crisi Covid. Cosa si sente di dire agli azionisti?

Abbiamo preso atto della decisione di Bce che vale per tutti ed è giustificata dall’emergenza. Ci auguriamo che a gennaio 2021 il regolatore elimini il blocco e si possa tornare a distribuire la cedola agli azionisti.

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