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Intesa, la road map di Messina

Intesa Sanpaolo pensa al futuro, e l’ad Carlo Messina, da sei mesi al timone, fa l’esame di maturità. Il futuro sarà disegnato così: un “pronto soccorso” ai crediti difficili per normalizzare il livello degli accantonamenti; maggiori ricavi (specie commissionali); attenzione ai costi con riduzione di marchi e società prodotto; meno intrecci “di sistema”, previa introduzione di un’ottica opportunistica nella gestione del portafoglio partecipazioni; tutto con uno sguardo felino al consolidamento che seguirà l’avvento della vigilanza Bce, per scegliere oculatamente al mercatino delle occasioni venture. Tra quel che si sa e che si dice saranno queste le idee cardinali di un piano che vorrebbe essere delineato e asciutto quanto il precedente fu ampolloso. L’ ultimo sforzo di lungimiranza risale all’aprile 2011, quando l’ad Corrado Passera presentò un triennale in 100 progetti, rimasti in buona parte sulla carta anche per le assunzioni ottimistiche sui tassi e sul ciclo, che furono demolite in breve dalla crisi dei debiti sovrani. Da allora Intesa Sanpaolo ha navigato sottocosta con il motore a bassi giri: molti titoli di Stato – e il carry trade connesso a sostenere i ricavi – pochi rischi e l’innesto rigettato di Enrico Tomaso Cucchiani, che comunque ha avuto il merito di tenere prudenzialmente alti capitale e liquidità (Intesa Sanpaolo è tra le poche banche ad avere rimborsato i 36 miliardi di prestiti agevolati Bce Ltro del 2011). Per non rifare gli errori, la cornice macro del piano Messina sarà più conservativa: uno scenario di tassi bassi fino al 2017, e un Pil domestico a ritmo dimezzato rispetto alle stime governative dell’1,1% quest’anno e dell’1,7% il prossimo. La tensione attorno al manager romano sale: ci sono aspettative da tutti gli stakeholder del primo istituto nazionale, per indicazioni di medio termine da troppo tempo mancanti in Ca’ de Sass. Lo snodo del 28 marzo sarà anche un test personale per Messina, chiamato a consolidare ruolo e carisma dentro e fuori la banca. Non senza considerazioni di tipo tattico: la rivale Unicredit sta redigendo un proprio piano quinquennale e lo presenterà in anticipo l’11 marzo insieme ai conti 2013. Tre le direttrici nel mirino dell’ad Federico Ghizzoni: imprese, consolidamento della banca commerciale (con sviluppo della multicanalità e di iniziative innovative), gestione dei crediti deteriorati. Si racconta che per tenersi aperti un fine tuning dell’ultima ora, anche del documento “nemico”, Intesa Sanpaolo convocherà due consigli di gestione intermedi, questa settimana e la prossima, in vista di quello decisivo del 27. Messina da settimane è molto concentrato sul piano – che dovrebbe essere triennale “a scorrimento”, con un biennio da aggiungere – le cui linee guida rifila in stretto riserbo insieme al responsabile delle strategie, Nicola Fioravanti. Ma l’azienda tiene a rimarcare un effettivo cambio di stile con la passata gestione “solitaria” di Cucchiani, e precisa che al piano lavorano oltre 1.000 manager. Di sicuro il piano non sarà un evento fortuito: gli stretti collaboratori del banchiere romano lo sentono parlarne fin dal giorno della nomina, consapevole che ora bisogna cambiare marcia. Se non lo si facesse, Intesa Sanpaolo rischierebbe di restare impantanata dal costo del credito, quei 55 miliardi di sofferenze lorde che ammontano a un terzo del totale nazionale. Per dare un’idea, gli accantonamenti sui crediti a fine settembre erano di 3,8 miliardi, e gli analisti finanziari più esperti ne attendono circa altrettanti (miliardi) nel solo quarto trimestre d’esercizio. E anche se, com’è ormai scontato, in accantonamenti se ne andranno tutti i 2,2 miliardi di capital gain per le rivalutazioni delle quote di Bankitalia (in quello che si profila come un originale “scambio” di attenzioni tra i regolatori e i vigilati, e che per Ca’ de Sass ammonta al doppio dell’utile 2013 atteso) il provvedimento del ministro del Tesoro uscente Fabrizio Saccomanni non basta a risolvere i problemi su prestiti per oltre 400 miliardi, per due terzi (e quattro quinti delle rettifiche) erogati sul retail italiano. Soprattutto, le plusvalenze sulle quote di Via Nazionale non serviranno a “normalizzare” – concetto chiave, molto citato dagli analisti che studiano l’azienda – il costo del credito. A settembre tale costo era di 154 punti base, a dicembre 2013 è visto sfondare quota 200 grazie alle nuove riservazioni, e a fine piano dovrebbe scendere verso gli 80 punti base, per evitare che gli accantonamenti si mangino troppi utili. Non sono cifre da calligrafi finanziari: dei 6,2 miliardi aggiuntivi di utile operativo da ora al 2016 (tanti ne ha stimati Kepler Chevreux alzando il target price da 1,65 a 2,10 euro) il 79% dovrebbe venire da minori accantonamenti, il 20% dai maggiori ricavi tanto menzionati e solo l’1% da tagli di costi. Questo spaccato illustra il percorso obbligato che il management intraprenderà per raggiungere una redditività «superiore al costo del capitale», come ha già detto Messina. Significa un Roe ambizioso di circa il 10% a regime, contro il 3,3% del 2012 visto ridursi verso il 2% nel bilancio 2013, anch’esso in uscita il 28 marzo. Per riuscire nel rilancio della redditività sarà fondamentale il fattivo rilancio della Banca dei territori, di cui Messina ha ancora l’interim, assunto contestualmente alla sua nomina quale ad, nei giorni delle uscite burrascose di Giuseppe Castagna e di Cucchiani. I riflettori sulla rete sono sempre puntati, anche se è improbabile che la nomina del nuovo capo di Bdt uscirà con il piano, come inizialmente ipotizzato. La riduzione delle strutture centrali Bdt da 22 a 6 – con annesse fusioni di marchi, specie nel Centro Italia dove a parte l’Umbria restano duplicazioni – per gli esperti porterà un centinaio di milioni di ricavi in più e 200 di costi in meno. Mentre la miglior compenetrazione delle attività assicurative e del risparmio, sommata alla ripresa dei prestiti (l’ad conta di erogare 150 miliardi di euro nel quadriennio) porteranno a recuperare fino a mezzo miliardo di commissioni. Un’altra gamba fondamentale del piano di Messina sarà la ripulitura dei crediti. Dovrebbe scaturirne un’unità di business dedicata, in cui collocare Rehoco (Real estate home company), piccola holding dedicata ai mutui e al riacquisto di immobili in asta fallimentare, di fianco alla più ambiziosa jv con Unicredit e Kkr, per deconsolidare e gestire meglio fidi già rinegoziati con una decina di medie aziende. La leva è lunga: ogni 1% di recupero sulle sofferenze lorde vale mezzo miliardo. Anche la divisione banche estere sarà oggetto di rilancio: la nomina dei nuovi vertici in Ungheria prelude a una ristrutturazione, l’uscita dall’Ucraina e dalla partecipata assicurativa cinese anche, e più in generale la divisione dovrà aumentare il proprio contributo ai proventi di gruppo, troppo sbilanciato sull’Italia. Basterà per rivedere un Roe al 10%? Finora la fiducia degli investitori non è mancata alla nuova dirigenza, come mostra il grafico di Borsa, tra i più premiati nel settore con un +46% in sei mesi e un +15% in febbraio. Altra testimonianza è la crescita del fondo Blackrock, colosso Usa che dal 3% s’è portato poco sopra il 5% delle quote, a titolo di gestione risparmio ma facendo dire a Messina: «Ci fa molto piacere: questi sono gli investitori che vogliamo avere nel capitale, credo che sia una dimostrazione di fiducia non solo nella banca, anche nel paese». Ma i numeri degli schemi di bilancio non sembrano la sfida maggiore per Messina e la dirigenza interna. Per realizzare le migliorie in cantiere serve un nuovo approccio di coesione, dai piani alti fino alla truppa. Per queste ragioni l’amministratore delegato ha lanciato, tra le prime iniziative, un sondaggio interno per coinvolgere e motivare il personale sulle priorità del piano d’impresa, coinvolgendo oltre 6mila dipendenti, 1.500 dall’estero. Una delle tematiche richiamate con più frequenza riguarda la definizione dei nuovi mestieri da svolgere nelle filiali, con la messa a punto di nuove forme di offerta di servizi a famiglie e imprese, in particolare nell’immobiliare. Altro filone emerso è il rafforzamento dell’offerta multicanale del gruppo, da raggiungere senza disperdere la centralità della rete agenziale in cui la banca è leader. Rimotivare la truppa pare già una sfida, in una fase di mercato ancora aspra per il settore. Ma ancor più difficile per Messina potrebbe rivelarsi tenere compatte le posizioni di vertice: coniugando l’esigenza di “fare i numeri” del piano con le insite discontinuità strategiche tra azionisti, presidenti e manager. L’ad, che ha introdotto nella banca il value based management che subordina ogni investimento al valore creato (anche in scenari di ipotetico choc), intende applicare questo criterio a tutte le partecipazioni. Riuscirà a farlo anche per i dossier caldi genere Alitalia, Telecom, Tassara, Ntv, Risanamento, retaggio della “banca di sistema” che deve ridimensionare? L’interrogativo vale anche per la discontinuità nel gestire crediti con prenditori storici, in possibile affidamento a veicoli dedicati. Messina dovrà muoversi come un artificiere, insomma, per sminare quel capitalismo di relazione per molti obsoleto, ma che giorni fa il presidente Giovanni Bazoli sul Financial Times ancora difendeva: con l’avviso che «è una questione di qualità delle relazioni, se positive o negative, corrette e trasparenti oppure corrotte e intricate».

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