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In Piazzetta Cuccia ora c’è una banca Patto light e nuovo cda

Con la vendita, negli ultimi 12 mesi, di partecipazioni per 840 milioni circa, si può dire che Mediobanca abbia definitivamente abbandonato la lunga stagione delle due anime, di banca d’affari e holding. Oggi è un gruppo bancario con in portafoglio un’unica quota di rilievo, il 13,24% di Generali che, secondo il piano strategico al 2016, dovrà scendere al 10%. Il vertice che oggi viene rinnovato per un triennio, e in particolare l’amministratore delegato Alberto Nagel, ha di fronte dunque una fase dell’istituto che si può certamente definire nuova ma che è stata preparata in circa un decennio.
Il giardinetto
Quando Nagel ha preso la guida di Mediobanca, dopo la grande svolta con l’uscita di Vincenzo Maranghi che ha però condizionato il suo addio a una linea di continuità e autonomia di istituto e management, la banca deteneva in portafoglio partecipazioni per oltre 6 miliardi,ammontare ripartito in 3 miliardi di valore di libro e 3 di plusvalenze inespresse. Oltre al 14,09% di Generali, il «giardinetto» comprendeva altre quote definite «strategiche» come l’1,58% di Telecom, il 3,7% di Pirelli, il 10,3% di Rcs, il 2,64% di Fiat, il 9,5% di Italmobiliare e altre indicate «non strategiche» in Ciment Francais, Commerzbank, Mediolanum, Finmeccanica, Fonsai, Gemina, Capitalia. Mediobanca era dunque un’autentica holding, posizione a dir poco peculiare anche nel settore dell’investment banking.
Nuova direzione
Fin dall’inizio Nagel ha dato un indirizzo di profonda revisione rispetto al passato con la parola d’ordine «più banca, meno holding». Linea guida diventata uno dei punti centrali del piano strategico 2014-2016 che ha previsto una riduzione di equity di 2 miliardi, per circa 400-500 attraverso svalutazioni, subito effettuate. Il target di piano è stato quasi raggiunto: mancano il 3% di Generali e pochi altri scampoli. Tuttavia la cosiddetta «uscita dai salotti», cioè dai patti di sindacato, che circa un anno fa è stata sottolineata da Nagel è di fatto cominciata ben prima. Dal 2004 a oggi l’istituto ha ceduto partecipazioni per 4-5 miliardi, cifra probabilmente per difetto visto che dieci anni fa la quota Generali era a valore di libro per 1,2 miliardi e oggi è a 2,1. Il ciclo di dismissioni dal 2004 al 2010 ha riguardato Fiat e i titoli non strategici (oltre a Intesa e Ferrari) per complessivi 3,3 miliardi. Successivamente, anche dopo interventi sulla governance delle società, si è esteso all’intero portafoglio: le prossime uscite riguarderanno Rcs e Telco-Telecom.
Ora questa fase si è conclusa. Holding addio, Mediobanca è un gruppo bancario che può contare su un core tier 1 del 12,5% (a Basilea 3 pienamente applicata) senza aver fatto nel decennio aumenti di capitale. Anche la trasformazione industriale però non comincia ora.
L’analisi dei ricavi
Dal 2005 al 2014 i ricavi bancari sono quasi raddoppiati, passando da 870 milioni a 1,5 miliardi circa (quelli di gruppo aumentano a 1,8 con il contributo di Generali). Ed è cambiato il loro bilanciamento, in termini di prodotto e tipologia. Riguardo al primo aspetto, se nove anni fa il 60% dei ricavi proveniva dal corporate & investment banking e il 30% dal retail (credito al consumo), oggi da Compass (dopo l’acquisto di Linea) arriva circa il 50%, da Chebanca! e private banking il 20% e dall’attività «core» di banca d’affari il 30%. Un riequilibrio che fa poggiare la banca su tre business che richiedono specializzazione: il credito al consumo, «creato» già da Cuccia per stabilizzare i ricavi, l’ investment banking e il cosiddetto wealth management che l’istituto sta sviluppando anche con l’ingresso nella gestione del risparmio. In termini di tipologia l’obiettivo perseguito è invece quello di un maggior bilanciamento fra ricavi da «attività a rischio», come tipicamente i prestiti, cioè gli interessi netti, e da quelle che invece producono commissioni, come l’asset management o l’advisory: oggi circa 1 miliardo proviene dalle prime e oltre 420 milioni dalle seconde. E qui forse può valer la pena dedicare una parentesi all’attività di finanziamento. Dal 2007 al 2014 lo stock di prestiti è passato da 27 a 31 miliardi (con punte di 36 nel 2011-12) e la ripartizione è cambiata: sette anni il 57% era destinato al «large corporate» e l’11% al consumo (famiglie), oggi le quote sono rispettivamente al 44 e 35%.
Oltre confine
Lo sviluppo dell’attività di banca ha poi visto un deciso sviluppo dell’attività all’estero: il contributo internazionale al core business di banca d’affari, che prima del 2004 era praticamente zero, oggi è pari al 48%. Ciò è avvenuto con una progressiva apertura di filiali all’estero: da Parigi nel 2004 a Istanbul nel 2013 e la prossima è il Messico. Nel frattempo è stata potenziata Londra. Inaugurata nel 2008 come piattaforma per lo sviluppo di prodotti derivati, inizialmente impiegava una trentina di banker. Nel 2011 si è aggiunta la squadra di ricerca e più di recente è stato istituito un team di 35 banker, non tutti basati nella capitale inglese, che seguono l’investment banking nei Paesi europei e del Mediterraneo con focus sul settore finanziario.
Londra (dove lavora un’ottantina di persone) è dunque diventata una sorta di «hub» per tutte le geografie coperte del gruppo, la sede per l’area mercati e il presidio dei principali settori industriali sulla quale la banca punta molto. Lo stesso Nagel, che può contare su un network di contatti con imprenditori e famiglie europee, è a Londra in media un paio di giorni alla settimana. Perché se Londra significa mercato aperto (rispetto a una leadership consolidata su quello domestico), il business specializzato di banca d’affari si basa molto su credibilità e relazioni.
Con il business è diventata più internazionale anche la struttura proprietaria. Il patto di sindacato, che nel 2003 dopo l’ingresso di Bolloré vincolava quasi il 60% del capitale, ora è al 31,5%. Il raddoppio del flottante ha contribuito a rendere più attrattivo l’istituto e oggi gli investitori esteri complessivamente detengono una quota compresa fra il 30 e il 35% del capitale.
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