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Imprese & Crisi Arriva (finalmente) il tempo dei manager

Quando, la settimana scorsa, il Financial Times ha intervistato Andrea Guerra sui Google Glass, il quotidiano inglese ha sottolineato come Luxottica rappresenti, nel panorama italiano, un «raro caso» in cui il fondatore (Leonardo Del Vecchio) ha passato la mano a un manager (Andrea Guerra) subito dopo la prima generazione. Evitando, così, all’azienda di finire vittima di quelle tribolazioni che spesso accompagnano le imprese familiari a causa di bisticci tra fratelli, zii e cugini o, più semplicemente, per l’incompetenza degli stessi fratelli, zii e cugini (i coniugi ormai quasi sempre vengono esclusi direttamente negli statuti). 
Nomi
L’Italia, si sa, è Paese di aziende familiari. In questo, va detto, non è isolata, tutt’altro: anche in moltissimi altre nazioni del mondo prevalgono le realtà a proprietà familiare, a partire dagli Stati Uniti dove è familiare quasi il 90% delle imprese. Ma in Italia le aziende sono per lo più di piccole o piccolissime dimensioni, e questo è il limite loro e del Paese.
Una specie di corto-circuito: perché se sono piccole difficilmente riescono ad attrarre manager, ma se non attraggono manager difficilmente riescono a diventare grandi perché, per esempio, non riescono a fare acquisizioni. Un tema di cultura, in prevalenza. E anche un tema di leggi che in Italia rendono quasi impossibile individuare un leader nella famiglia attribuendogli la maggioranza del pacchetto azionario.
Eppure, qualcosa si muove. I dati dell’Osservatorio Aub (Aidaf, Unicredit, Bocconi) mostrano, infatti, che «nelle successioni al vertice prosegue la politica di coinvolgere leader non familiari». Se si guardano i dati pubblicati nel grafico si vede, infatti, che dal 2005 il saldo è sempre stato negativo per i componenti della famiglia e positivo per i capo azienda esterni.
Giusto per fare qualche nome, nella «squadra» degli amministratori delegati-manager possiamo annoverare oltre a Guerra, Sergio Marchionne (Fiat), Franco Moscetti (Amplifon), Gianmario Tondato Da Ruos (Autogrill), Bob Kunze-Concewitz (Campari), Michele Norsa (Ferragamo), Andrea Sasso (Guzzini), Marco Milani (Indesit). Quasi tutti, peraltro, alla guida di quelli che uno studio di Kpmg ha definito «compratori seriali», cioè aziende che sono cresciute a forza di acquisizioni.
Esempi
L’Osservatorio Aub, che da anni monitora l’andamento delle aziende familiari italiane, dice, però, alcune altre cose su cui è bene fare qualche riflessione. Perché la questione non è imprenditori versus manager — ci sono imprenditori che hanno creato e distrutto le aziende, così come manager che hanno fatto danni irreparabili — ma trovare gli equilibri giusti.
La prima riflessione da fare è che la staffetta tra famiglia e manager ottiene migliori risultati quando a passare la mano non è il fondatore, ma sono i componenti della seconda e delle generazioni successive (in questo caso, dunque, Luxottica fa scuola a sé). Questo dato deve essere letto però insieme a un altro ed è quello dell’età: le aziende guidate da leader più giovani hanno risultati superiori a quelle di aziende guidata da leader anziani. Per fare impresa occorre energia, occorre soprattutto la capacità di rischiare almeno un po’.
Un secondo elemento su cui fermarsi è che «occorre un “allineamento” tra la proprietà e il management — dice Guido Corbetta, professore ordinario di Strategia aziendale e titolare della cattedra Aidaf-Ey all’Università Bocconi —. Questo non significa che il manager deve dire sempre di “sì” ma che deve condividere con la proprietà una comune visione strategica. Altrimenti, di norma, finisce che il manager esce o, in alcuni casi, può accadere che vengano venduti pezzi di azienda».
Perché l’allineamento vi sia è, dunque, importante valutare bene l’impresa che si è chiamati a gestire prima di assumere l’incarico, «valutando la famiglia e il progetto che viene proposto», suggerisce Corbetta. Sapendo in partenza che si dovrà accettare una maggior presenza della proprietà nella gestione. Cosa non sempre facile per chi proviene, per esempio, da grandi multinazionali. «Il management delle aziende, però, si impara — dice Corbetta —. Purtroppo su questo fronte stiamo assistendo a una certa sfiducia, in particolare da parte della classe imprenditoriale media».
Deleghe
L’inserimento di un manager esterno ha migliori risultati quando la famiglia proprietaria ha un leader indiscusso, altrimenti molto del tempo sarà speso nel cercare di mediare tra le diverse componenti.
Ora, questo, è proprio un problema di oggi: dal 2000 è in costante aumento la cosiddetta «leadership collegiale». Si tratta di due, a volte tre, co-amministratori delegati, magari insieme a un presidente e a un vice presidente con deleghe: difficile in questi casi capire chi comanda in azienda. Altro è, invece, se in consiglio ci sono più componenti familiari e un Ceo esterno con tutte le deleghe, i dati dimostrano che la relazione è positiva. Buoni risultati si ottengono anche quando il manager esterno fa da traghettatore tra due generazioni diverse. O da cuscinetto.
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