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Iccrea, derisking da 4,5 miliardi In arrivo l’esito dell’esame Bce

Iccrea approva il piano industriale definitivo del nuovo gruppo di credito cooperativo. E mette nero su bianco la capacità di garantire una redditività nonostante il modello mutualistico e nonostante due prove non indifferenti: lo scoppio della pandemia e il comprehensive assessment (sia asset quality review che stress test) che la Bce ha concluso nelle scorse settimane. Ora si attende il risultato, che arriverà entro il mese di maggio. Il piano (approvato dal board nei giorni scorsi assieme ai conti 2020) fa perno sullo sviluppo di settori di business che garantiscano ritorni in termini di commissioni: dunque il risparmio gestito, che grazie all’alleanza con Blackrock, consentirà di aumentare la raccolta di 9 miliardi, da 18 a quasi 30 miliardi entro il 2023 (la raccolta netta salirà da 1,4 del 2020 a 4 miliardi nel 2023). E poi la a cessione del quinto, nel quale è stato fatto l’accordo con Pitagora, lo sviluppo previdenziale e assicurativo, la monetica con l’emissione di carte e di Pos. Tutti settori che verranno potenziati nelle Bcc sul territorio attraverso la riorganizzazione in 6 macroaree, che saranno soprattutto luoghi di business a supporto delle reti territoriali. Il risultato sarà quello di spingere i ricavi consolidati da commissione nel triennio del 18%, da 1,262 miliardi di fine 2020 a 1,490 del 2023, con un margine di interesse (dunque proventi dalla gestione del credito) in crescita più lieve, da 2,5 miliardi del 2020 a 2,6 miliardi del 2023. Il risultato netto è previsto passare dai 202 milioni dell’esercizio appena concluso a 296 milioni di fine piano (con un minimo di 101 milioni nel 2021).

Per un gruppo come di credito cooperativo puro come Iccrea è la dimostrazione che la sfida della redditività può essere vinta. L’utile si mantiene stabile perché in mezzo, tra il 2021 e il 2023, è stata già prevista e scontata nelle previsioni la marea dei nuovi Npl che porterà in dote la pandemia (Iccrea aveva 23 miliardi di prestiti sotto moratoria nel 2020, scesi a 13 miliardi a metà aprile): circa 5,7 miliardi di nuovi flussi di crediti deteriorati stimati, oltre agli 8,4 miliardi presenti in bilancio a fine 2020 (9,4% l’incidenza sugli impieghi totali). Il piano prevede un derisking da 4,5 miliardi (cessioni e ricorso alle Gacs), che assieme alla gestione dei flussi porterà il gruppo ad avere 6 miliardi di Npl a fine piano, con un Npl ratio del 6,5 per cento, in linea con la media del settore. Sono previsti accantonamenti nell’ordine di un miliardo ogni anno. «Per Iccrea il piano è punto di arrivo importante – commenta Mauro Pastore, dg del gruppo – Siamo consapevoli delle difficoltà che avremo, è un periodo complesso. Ma proprio per questo motivo essere riusciti a mettere a terra l’avvio di nuovi settori di business che ci portino ricavi da commissioni sulle quali eravamo meno forti in passato lo consideriamo un successo». Quanto all’esame Bce, le svalutazioni relative alla credit review sono già state scontate nel conto economico 2020, mentre lo stress test si è svolto a marzo. «Aspettiamo l’esito dell’esame nelle prossime settimane», spiega Pastore. Altra voce importante nel bilancio di Iccrea sono i titoli di Stato, la principale forma di investimento della liquidità. Nel 2020 l’esposizione era pari a 50 miliardi, ma l’obiettivo a fine piano è dimezzarla a 25 miliardi. La metà del portafoglio è data in garanzia alla Bce per il finanziamento nell’ambito del Tltro 3, che finirà proprio nel 2023; per quella data scadrà anche metà del portafoglio titoli i cui proventi saranno utilizzati per rimborsare la Banca centrale. Nel 2020 il margine di intermediazione è stato di 4 miliardi, di cui fanno parte anche 264 milioni di plusvalenze su questi titoli. Nell’anno Iccrea ha erogato 6 miliardi di prestiti garantiti dal fondo per le Pmi (87,3 miliardi gli impieghi totali del gruppo). «Il modello di business del gruppo Iccrea è stato rafforzato – dice Pastore -. In questo modo possiamo fare da sponda alle Pmi e aiutarle a beneficiare dei fondi del Recovery Plan, che altrimenti finirebbe solo alle grandi aziende». Ora potete guardare con più serenità a un merger, magari con Ccb, che ha rinunciato all’opzione per comprare Carige? «La riflessione ad alta voce sul senso di una convergenza per avere più sinergie l’ho fatta nei mesi scorsi -chiosa il banchiere -. Il piano del management è stand alone, la parola su un merger spetta ai soci».

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