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I rischi di un capo sbagliato

di Cristina Casadei

«Che sia quello giusto?» Quando arriva un nuovo manager, soprattutto dopo un momento difficile, è la prima domanda che passa da un dipendente all'altro. Ma anche da un azionista all'altro. E non è banale porsela perché se la scelta non dovesse essere azzeccata le conseguenze costano molto care e devono tenere conto dei costi diretti e di quelli indiretti. Quanto ai primi, uno studio di Heidrick & Struggles in collaborazione con l'Università di Harvard, ha messo in luce che ammonta a una cifra che va da tre a sei volte lo stipendio annuo. Quanto ai secondi invece significa tenere ferma la top line e l'azienda almeno quattro anni.

Le possibilità che il nuovo arrivato non sia la persona giusta sono molto più alte di quanto si possa pensare. Soprattutto quando le aziende non sono in grado di fare una contromossa immediata in caso di necessità di successione. Lo studio di Heidrick & Struggles spiega come ci siano 8 fattori di rischio che possono determinare il fallimento di un manager quando cambia lavoro: il tipo di società, il paese in cui si lavora, il livello, l'obiettivo, la struttura della società, la cultura aziendale, la tipologia di industria, la funzione. Il 25% dei rischi è legato a 2 fattori sbagliati, il 50% a 3 e l'80% a 5 o più fattori. «Tipicamente la possibilità di fallire dà una possibilità del 50%», sostiene Maurizio Panetti, amministratore delegato di Heidrick & Struggles. Inserire un manager in una società, in una posizione di grande responsabilità, senza un'analisi dettagliatissima delle qualità della persona e del progetto della società ha costi diretti e costi indiretti molto elevati. Cominciamo dai primi. Fatto conto che lo stipendio medio del manager assunto sia di 300mila euro, il costo del fallimento sarebbe di 1,2 milioni di euro. Visto che la chance di fallimento è mediamente del 50%, allora il costo del rischio è pari a 600mila euro. Quest'analisi è vera nel caso di un percorso avvenuto senza una transizione fatta con un approfondimento adeguato della scelta del manager e con un accompagnamento della transizione per assicurarsi che il passaggio abbia successo. In caso contrario invece la possibilità di fallimento è del 15% e quindi i costi del rischio sono pari a 180mila euro considerando un ipotetico stipendio di 300mila euro.

Ai costi diretti così calcolati vanno aggiunti tutti quelli indiretti. Se è vero che mediamente un manager «impiega sei mesi per entrare nei meccanismi della sua funzione in una nuova società e un anno prima di ottenere dei risultati, allora una scelta sbagliata potrebbe voler dire tenere ferma, quando non danneggiare, la società per almeno 4 anni», dice Panetti.

Ci sono dei fattori che guidano le performance di un top manager e cioè i risultati dell'anno, che pesano per il 5,2%, l'amministratore delegato, che pesa per il 13,5%, l'andamento del settore, che pesa per il 15,5%, l'azienda, che conta per il 32,8%. Il resto sono i cosiddetti altri fattori, che vanno identificati con gli eventi esterni, quelli che i manager non possono controllare. Tutti questi valori incidono in questa misura sulla performance a lungo termine, ma va detto che «nelle società si parla sempre meno di lungo termine. Così, se negli anni '90, negli Stati Uniti la durata media della carica di un amministratore delegato era di 10 anni, adesso è di 3 anni e mezzo – spiega Panetti –. In Europa la durata è scesa ma visto che si partiva da una media di 15 anni, attualmente siamo intorno a 6, 7 anni». Tanto è bastato per creare preoccupazione nella successione dei manager che devono assicurare una continuità nelle strategie e nei piani di sviluppo delle imprese. Recentemente si è espressa anche la Consob che ha inviato una serie di raccomandazioni in tema di successione riguardanti in particolare le società quotate. Raccomandazioni che trovano una spiegazione in una delle evidenze dello studio di Heidrick & Struggles e cioè che la maggior parte delle società europee ha uno scarso controllo dei percorsi di carriera e dei piani di successione. Su un campione di 300 grandi società è emerso che il 54% non è in grado di strutturare un piano di successione o di trovare una soluzione in caso di evento inaspettato e solo il 55% ha un successore interno pronto per assumere l'incarico. Come spiega Panetti la verità è che «sono troppo poche le aziende capaci di una contromossa immediata in caso di necessità di cambiamento al vertice. E in questo l'Italia è un paese dove gli esempi sono davvero numerosi».

 

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