Siete qui: Oggi sulla stampa
Oggi sulla stampa

Gallia: “La Bnl cresce da sola con la rivoluzione digitale non ci servono nuovi sportelli”

I l gruppo Bnp Paribas non comprerà il Monte dei Paschi di Siena. «Apprezzo molto il lavoro che sta facendo il management, ma noi siamo impegnati con il nostro piano industriale e puntiamo sulla crescita organica». Fabio Gallia è membro del Comitato esecutivo di Bnp Paribas e amministratore delegato della Banca Nazionale del Lavoro e guida tutte le attività del gruppo francese in Italia. P erché non siete interessati? «La nostra rete a maglie larghe sul territorio era un punto di debolezza nel vecchio mondo, ma l’avvento del digitale ha cambiato il contesto: le nostre 900 filiali, unitamente ad HelloBank e ai promotori finanziari ci consentono di crescere nel mondo retail; per il corporate la nostra copertura è adeguata ». Bnl ha cento anni di storia e un grande nome, qual è il suo attuale posizionamento? «Con i suoi 3 miliardi di fatturato, Bnl si posiziona nella parte alta dei ranking e, ad esempio, nelle attività corporate o nei mutui residenziali e nel private banking è nelle primissime posizioni. Se ci confrontiamo con realtà che consolidano partecipazioni in società di prodotto o di finanziamento finalizzato, siamo la terza realtà del Paese con più di cinque miliardi di fatturato, con un’ampia gamma d’offerta in campo bancario e finanziario e posizioni di leadership in molti di questi segmenti: il corporate e investment banking, il credito al consumo e la custodia titoli. Inoltre, le nostre attività italiane hanno superato molto bene il test Aqr, anche in termini relativi». L’unione bancaria e la situazione di contesto, con i tassi molto bassi e la crescita anemica, spingono verso un riassestamento del sistema bancario italiano. Chi sarà coinvolto? «I regolatori richiedono requisiti di capitale più elevati ai gruppi bancari di maggiori dimensioni e questo li disincentiva a diventare ancora più grandi. Penso quindi che l’assestamento potrà riguardare le banche medie, soprattutto nel mondo delle popolari». Voi siete parte di un gruppo multinazionale, come influisce sulla vostra attività l’Unione Bancaria? «Con il tempo ci aspettiamo una maggiore stabilità e armonia della regolamentazione con una minore differenza tra i vari paesi e una più corretta valutazione dei singoli sistemi bancari. Ma l’Unione Bancaria è un passaggio che non riguarda solo le banche, è anche un importante momento politico per l’Europa che potrà condurre a una maggiore integrazione e fiducia». La settimana scorsa c’è stata la seconda asta della Bce per i finanziamenti alle banche che dovrebbero poi girarli alle imprese, l’ormai famoso Tltro, che ha registrato più richieste della prima asta ma il cui ammontare resta lontano dalle aspettative. Voi avete partecipato? «Il gruppo ha partecipato per 14 miliardi di euro, 2,5 dei quali destinati alla Bnl per gli impieghi e non per investimenti finanziari che non rientrano nel nostro modello di business». A questo punto l’attesa è per il “Quantitative Easing”, l’acquisto di titoli del debito pubblico da parte della Bce, arriverà? «Il presidente della Bce ha dimostrato grande coraggio ed efficacia in questi anni, quindi sono certo che anche in questa occasione saprà agire con coerenza ». Le politiche monetarie tradizionali in effetti sembrano aver perso in questa fase gran parte della loro efficacia. «L’esperienza degli ultimi anni ci dice che il ruolo delle banche centrali è più intenso che in passato con l’utilizzo anche di strumenti non convenzionali. Abbiamo visto le politiche adottate nei paesi anglosassoni, in Giappone e in Europa ma con diversa gradualità. Per Francoforte era prioritario gestire la crisi del debito sovrano, obiettivo che è stato raggiunto. La liquidità ha prodotto una significativa riduzione del costo del credito e parallelamente il deprezzamento dell’euro. Ma l’azione della Banca Centrale non basta, ci vuole una buona politica che faccia le necessarie riforme per ricostruire la fiducia e favorire la ripresa degli investimenti. Senza crescita e occupazione si crea terreno fertile per il diffondersi di populismi». Il problema oggi più che mai è la crescita. Che segnali vede per l’Italia? «Dopo tanti anni negativi ora ci aspetta una crescita anemica che le previsioni misurano in uno zero virgola qualcosa. Segnali di rallentamento si intravedono, complice il quadro geopolitico. Tuttavia ci sono alcuni fattori che forse le previsioni non hanno ancora incorporato appieno: l’euro più basso è una di queste, la riduzione dei prezzi delle materie prime e dell’energia è un altro. A questi bisogna aggiungere banche più solide, dopo l’asset quality review e gli stress test della Bce, un costo del credito più basso e una liquidità più abbondante. Le riforme per la competitività del Paese sono essenziali per il lungo periodo». Perché? Il ciclo di crescita, se riparte, dovrebbe stabilizzarsi o addirittura rafforzarsi. «Se guardiamo le dinamiche che orientano i grandi investimenti industriali nel lungo periodo dobbiamo allargare l’orizzonte: la dinamica demografica è assai più vivace negli Stati Uniti che in Europa; avere petrolio e gas sotto casa è un altro vantaggio strutturale importante che gli Usa hanno e noi no, e poi se osserviamo la composizione dei listini di New York, quanto vale avere Silicon Valley e un grande pool di talenti e, insieme, un mercato dei capitali più profondo e vitale? E quanto vale avere una governance più semplice rispetto all’Europa? Il nostro continente per fortuna ha grandi elementi di forza ma per conservarli e valorizzarli e rimanere competitivi nel mondo di qui a dieci o quindici anni ci vogliono più integrazione, più coraggio, più investimenti. È prioritario creare un contesto favorevole per lo sviluppo delle imprese e ridare fiducia al progetto comune europeo ». Il piano Junker non basta? «Vedremo modi, tempi. Certamente è corretto rimettere al centro il tema degli investimenti. C’è enorme bisogno di investimenti in infrastrutture, reti di comunicazione ed energetiche che possano dare un ulteriore impulso al progetto europeo ». Voi siete parte di un gruppo francese, e oggi il malato d’Europa sembra la Francia. «C’è preoccupazione per la competitività, ma Parigi non ha il debito pubblico che abbiamo noi e ha un sistema di grandi imprese che ha retto meglio all’impatto della crisi. Anche in questo momento particolarmente difficile le previsioni di crescita per il 2015 la vedono avanti all’Italia». E l’Italia? «L’export ha tenuto bene ma abbiamo bisogno che riparta la domanda interna non solo di consumi ma anche di investimenti. Quando vedo tra i nostri clienti aziende che fatturano per il 90 per cento all’estero penso a quanto grande sarebbe il loro potenziale di crescita se ripartisse il mercato interno ». La parte che resta fuori è il Sud. «Per la ripresa del Paese il Sud rappresenta un’opportunità: ci sono bellissime imprese, anche nel settore tecnologico. Per questo non abbiamo ridotto la nostra presenza nelle regioni meridionali e come banca continuiamo i nostri investimenti, impieghi e iniziative ». Coglie qualche miglioramento nella domanda di credito e nell’andamento delle sofferenze? «La domanda di credito è più bassa di quello che desidereremmo e bisogna scegliere con attenzione i buoni progetti e le buone imprese. Quanto alle sofferenze il tasso di crescita sta rallentando e noi ci aspettiamo una progressiva, ma non rapida, riduzione del costo del rischio». Lo stock delle sofferenze però è altissimo, Bnl non sembra orientata – come invece altre banche – a cederle. Perché? «Perché ci siamo impegnati a gestirle al meglio in casa, anche attraverso accordi industriali con partner specializzati come Fortress e non escludo che in futuro potremmo trovarne altri per gestire specifiche asset class, ma l’orientamento è di tenerle nel nostro portafoglio». Un tempo non lontano c’era grande rispetto e forse qualche invidia per il ruolo di banchiere. Oggi, salvo per qualche stipendio milionario, non più. Come è cambiato il vostro mestiere? «Ci sono tre fattori che hanno avuto un impatto molto forte sul modo di fare banca: il primo è il cambiamento dell’economia e alcuni impatti permanenti del il crollo del 9 per cento del pil e tassi che resteranno bassi a lungo; il secondo grande cambiamento è quello delle regole, con requisiti di capitale e liquidità molto più stringenti e una complianceassai onerosa; infine c’è la tecnologia che sta trasfor-mando profondamente il nostro lavoro e il comportamento dei clienti. Per affrontare questi tre cambiamenti strutturali dobbiamo essere solidi come e più dei concorrenti e continuare a investire nelle competenze, che sono il fattore distintivo, nell’innovazione di servizi e canali. Questo richiede grandi investimenti e al contempo agilità ed efficienza operativa: in Bnl lo abbiamo fatto riuscendo a realizzare al contempo un cost- income eccellente». La Bnl come si sta muovendo? «Con i nuovi requisiti patrimoniali, l’attività corporate è redditizia se la banca è in grado di fornire oltre al credito una gamma ampia di prodotti. Noi abbiamo il vantaggio di essere parte di un gruppo multinazionale molto articolato e possiamo offrire servizi per l’internazionalizzazione e il cash management, aiutare le imprese a diversificare le proprie fonti di finanziamento. Abbiamo lanciato Hello-Bank, la prima banca digitale europea, per acquisire nuova clientela, dove abbiamo avuto ottimi risultati, e mantenere la clientela che preferisce operare online. Nella raccolta del risparmio abbiamo creato una rete di consulenti finanziari, che abbiamo chiamato “life banker”, fortemente integrata con le filiali. Abbiamo avviato una campagna per avvicinare ulteriormente le imprese, anche le start up e le piccole per finanziare i buoni progetti ». La banca, costretta dagli eventi e ancor più dalle regole, sta cambiando. E gli imprenditori? «Anche loro. Non è una previsione, è una constatazione. Sanno che una serie di variabili è cambiata in modo strutturale e stanno valutando le implicazioni per le loro imprese. I più lungimiranti sono già passati dalle parole ai fatti». In cosa stanno cambiando? «Alcuni si muovono verso la quotazione mentre più numerosi ancora sono quelli che si rivolgono al mercato obbligazionario per la prima volta. E quando si comincia questo percorso l’esito non è solo quello, peraltro essenziale, della diversificazione delle fonti di finanziamento, ma è una evoluzione culturale dell’azienda, perché parlare con soci e investitori non è come parlare solo con le banche». Ma questo non risolve il problema della dimensione, capitalizzazione, managerializzazione. «Non da solo, ma molti imprenditori ragionano in termini diversi rispetto al passato quando parlano di successione, di governance, di composizione dei consigli di amministrazione – in troppi dei quali c’è ancora un solo cognome – di management. E’ un processo lungo, ci vorranno dieci, quindici anni ma cominciamo già a vedere i primi risultati». Da dove arriva questa pressione? «Dal cambiamento dell’economia e dei mercati, di cui abbiamo parlato prima, e da aree di crescita sempre più lontane dall’Europa. Elementi che richiedono sistemi di governance sempre più strutturati . Discorso a parte meritano le imprese più piccole che potranno beneficiare sempre di più delle reti d’impresa che si stanno rivelando una occasione straordinaria per le imprese che vogliono crescere e internazionalizzarsi e nelle quali noi crediamo molto, tanto da migliorare il rating di credito alle aziende che vi partecipano». Il sistema italiano si basa sull’intermediazione bancaria più che in qualsiasi altro paese comparabile e ora la regolamentazione spinge per una “debancarizzazione” che però potrebbe essere troppo rapida e non del tutto adatta alle nostre piccole e micro imprese. Non c’è il rischio di strozzare l’eventuale ripresa? «Le regole hanno il giusto scopo di rendere il sistema bancario più solido ma hanno l’effetto di spostare una quota di credito dall’intermediazione bancaria al mercato finanziario. È un percorso di cambiamento strutturale che richiederà anni, un cambiamento quasi genetico delle imprese che hanno la loro storia, la loro cultura e le loro abitudini. È iniziato, ci vorrà del tempo per condurlo a termine e una grande sensibilità da parte dei regolatori perché questo passaggio sia il meno traumatico possibile, si realizzi tenendo conto della struttura di finanziamento delle singole economie e valuti ad esempio con attenzione le considerazioni che emergono nelle consultazioni pubbliche che precedono le frasi normative. Le autorità nazionali hanno tutte le competenze necessarie per agevolare questo processo e noi banche cercheremo di svolgere al meglio il nostro ruolo». Nei grafici, la ripartizione per settori dell’attività della Bnl e l’andamento dei costi-ricavi della banca, che oggi fa capo al gruppo francese Bnp Paribas

Print Friendly

Condividi su

Potrebbe interessarti anche
Oggi sulla stampa

Pasticcio di golden power alla parmigiana. La Consob ha sospeso, dal 22 gennaio e per massimi 15 gio...

Oggi sulla stampa

Oggi sulla stampa

Il progetto di integrazione di Stellantis prosegue a marcia spedita. Dopo la maxi cedola di 2,9 mili...

Oggi sulla stampa

Oggi sulla stampa

Entra nel vivo la stagione dei conti societari a Wall Street con la pubblicazione, tra oggi e domani...

Oggi sulla stampa