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Enel: l’ultima missione di Conti

di Stefano Agnoli

La lotta al debito diventa prioritaria». Si potrebbe sintetizzare così la missione dell'Enel da oggi in avanti. Per la verità non si tratta di una novità: il problema-debito è lì dall'acquisizione di Endesa. Sono la recessione in corso, l'eccesso di capacità produttiva nazionale ed europea, le prospettive grigie di recupero dei consumi elettrici a spingere l'Enel lungo questa strada, lastricata di minor dividendo e tagli agli investimenti.
Diversificazione
Sarà l'ultima frontiera di Fulvio Conti, il prezzo che il manager romano dovrà pagare fino al termine del suo mandato per aver condotto il gruppo sul teatro internazionale. Nulla è gratis, e neppure scontato: con tutta la sua travagliata storia alle spalle, l'Enel è ora il secondo gruppo europeo per capacità installata dopo Edf e il primo per margine operativo lordo. Rispetto ai francesi gode di un vantaggio strategico: sui suoi megawatt, sparsi dal continente americano alla Russia, il sole non tramonta mai.
Non era scontato, appunto. Nel 1996-97, agli albori del processo di liberalizzazione di elettricità e gas, c'era in Parlamento chi pensava di meglio servire gli interessi del Paese (e del libero mercato) smembrando il pachiderma Enel in sette-otto società da 10mila megawatt di potenza. Nel febbraio del 1998, cioè 14 anni or sono, l'esecutivo decretava un assetto meno punitivo, ma che stabiliva comunque la fine della «grande Enel» monopolista nazionale. Il gruppo elettrico doveva sottostare al tetto del 50% della capacità di produzione nazionale con la famosa cessione delle tre «genco», una cura dimagrante di 15mila megawatt che avrebbe dovuto permettere la nascita di un mercato più concorrenziale. Nella realtà i nuovi entranti preferiranno accodarsi alle politiche dell'operatore dominante al fine di recuperare i costi delle acquisizioni, piuttosto che fare vera competizione. Ma questa è un'altra storia.
La multiutility
Sta di fatto che per l'Enel sotto le redini di Franco Tatò e Chicco Testa inizia un periodo a dir poco confuso: quello della «multiutility» che la condurrà a essere presente in 36 business diversi. Nella graduatoria dei «big» europei, il gruppo elettrico retrocede al quarto posto, sopravanzato dai giganti tedeschi Rwe e E.On e incalzato dalla franco-belga Suez. Secondo la strategia di moda allora avrebbe dovuto recuperare i margini operativi venuti meno con la vendita delle «genco» entrando in altre attività. E così, mentre in Europa le aziende tedesche si consolidavano (nasce Rwe, E.On compra Ruhrgas), ed Edf si lanciava in acquisizioni in tutta Europa (in Italia iniziava l'avventura Edison), il ministero del Tesoro negoziava con la Regione Puglia il passaggio all'Enel dell'Acquedotto Pugliese. Il business si era fatto ancora più «eccentrico» con la creazione di Wind-Infostrada, mentre si parlava addirittura di una società mista con il Coni per rilanciare il Totocalcio.
Consolidamento
L'inversione di rotta e il riconcentramento sul core business avviene abbastanza in fretta, nel 2002, con l'arrivo di Paolo Scaroni. Ma intanto l'Enel ha perduto parecchie occasioni per crescere sul mercato liberalizzato europeo, e i prezzi delle aziende dell'energia sono lievitati. Il primo colpo che Scaroni riesce a fare (ma che verrà poi completato da Fulvio Conti) è quello sulla Slovenske Elektrarne. Positivo sì, soprattutto perché consentirà all'Enel di rimettere le mani in pasta nell'energia nucleare. Ma di certo non sufficiente per soddisfare ambizioni internazionali da grande potenza.
Dal 2005 in poi, fino all'acquisizione della spagnola Endesa maturata tra il 2007 e il 2009, l'Enel di Conti sarà preda di una sorta di «ansia da acquisizione». Che raggiungerà l'apice nel 2006 con lo sfortunato tentativo di Opa su Suez, stoppato dal governo francese con un intervento a gamba tesa sull'alleato Veolia. Certo, la dimensione internazionale di oggi è principalmente dovuta all'operazione spagnola, ma deve molto anche all'intervento in Russia (Ogk-5) e alla politica dei piccoli passi nell'Est europeo, in Francia (gli accordi con Edf sul nucleare sfumati però in Italia), in America del Nord.
Crescita
Nel periodo di gestione esclusiva di Conti (al terzo mandato che scade nel 2014) l'Enel passa dalla presenza in 7 a quella in 40 Paesi. Le sue principali coordinate crescono in misura variabile dal 60 al 120%. Qualche esempio: tra il 2004 e il 2011 il margine lordo va da 11 a 17,7 miliardi di euro; il fatturato da 36,5 a 79,5 miliardi; la potenza netta da 46mila a 97mila megawatt; i clienti da 32 a 63 milioni.
Non tutto ciò che luccica è oro, ovviamente. L'Enel si carica sulle spalle un fardello di grande consistenza: nel 2004 il debito netto era pari a 24,3 miliardi mentre a fine 2011 era balzato a 44,6 miliardi, non molto lontano rispetto a dove era dodici mesi prima. Figurarsi poi che cosa sarebbe successo se in questo piano al 2016 Conti avesse dovuto metterci anche gli investimenti necessari alla partenza del «rinascimento nucleare» italiano, come era preventivabile fino alla scorsa primavera. Il titolo, in Borsa dal 1999, non ha mai rivisto, se per brevi attimi, i livelli del collocamento che interessò 3,5 milioni di risparmiatori.
Ma alla fine, se si vuole giocare in Champions League, si deve essere disposti ad accettare risvolti meno brillanti. A meno di non accontentarsi dell'Acquedotto Pugliese, del Totocalcio e dei telefonini.

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