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Documenti falsi e deleghe: il lato oscuro delle frodi

Alla fine quando nei bilanci emergono «buchi» più o meno dolosi o colposi si va a sbattere sempre contro le solite domande che hanno mille risposte. È l’infinita retorica del «di chi è la colpa per non aver vigilato». Perché i revisori non si sono accorti di nulla? Dov’era il collegio sindacale? E i controlli interni? E la Consob? E Bankitalia (nel caso di una banca)?
Riassunto in una sola domanda: come è possibile che certe disinvolte operazioni del valore di centinaia di milioni (vedi i derivati di Mps) possano rimanere occultate per anni nell’inerzia e nell’ignoranza degli organi collegiali?
La Rolls frenò
Ogni caso fa storia a sé, e ciò che sta avvenendo al Montepaschi non ha paragoni con altre vicende. Quando i controlli interni funzionano è la stessa azienda a intervenire tempestivamente. La Rolls-Royce ha scoperto casi di corruzione in alcune controllate in Cina e Indonesia e ha denunciato pubblicamente i fatti al Serious Fraud Office. I soldi della corruzione erano destinati ai politici di quei paesi. Ed è stata la stessa azienda con un’attività investigativa interna a scoprirlo.
Però esiste sempre un comune denominatore umano che si chiama fiducia e si declina, operativamente, nelle deleghe. Più il ruolo è di vertice e più le deleghe sono ampie, anche in termini di budget di spesa e di obbligazioni contratte per conto della società. Non è un caso che, quando è scoppiata la bomba derivati, Mps in una nota abbia sottolineato che quelle operazioni non passarono dal consiglio perché rientravano nei poteri delle strutture operative.
In una banca è difficile che una singola figura o funzione possa muoversi fuori dai controlli a lungo o per operazioni importanti. Ma se vi è identità di vedute tra poteri complementari, che in certi casi diventa copertura reciproca o connivenza, allora si può anche ribaltare una banca.
Alla Popolare di Lodi l’asse tra l’amministratore delegato Gianpiero Fiorani e il direttore finanziario Gianfranco Boni ha prodotto i disastri che sappiamo. Tra l’altro Fiorani e Boni montavano e smontavano derivati, put e call, come fosse Lego.
Il caso di Parma
E se il documento è falso? In questo Calisto Tanzi e Fausto Tonna erano maestri (la «coppia a delinquere» è sempre quella: il capoazienda e il direttore finanziario). Hanno fatto credere a mezzo mondo che c’erano miliardi investiti in centinaia di titoli obbligazionari, che la Bonlat grondava liquidità che il fondo Epicurum era carico di dollari a Cayman. E il tutto è durato anni fino a un momento ben preciso: la notte del 18 dicembre 2003. Enrico Bondi aveva appena preso il posto di Tanzi, si intuiva che Parmalat aveva un buco enorme ma si sperava che i soldi della Bonlat sul conto di Bank of America fossero «veri». Erano 3,6 miliardi in titoli e 336 milioni di dollari liquidi. I revisori della Grant Thornton, che fidandosi di Tanzi e Tonna non l’avevano mai fatto prima, chiesero per fax conferma a BofA dell’estratto conto miliardario. Il fax di risposta fu l’epitaffio di Parmalat: «È falso». Bastava un fax, una telefonata.
Lo scetticismo paga
Lo insegnano alle scuole dei revisori: la fiducia non esiste nel nostro mestiere, noi siamo scettici per professione e ci pagano per esserlo. Stessi concetti che dovrebbero far parte del «bagaglio» dei collegi sindacali. Poi succede che il business bisogna farlo, su questo non si può essere scettici. Le società di revisione campano guadagnando e guadagnano certificando i bilanci ma anche offrendo consulenze legali, societarie, finanziarie. Se alla certificazione (obbligatoria) la medesima società certificata aggiunge altri fatturati per consulenze (facoltativi), è chiaro che introduce i semi del conflitto di interessi. E potrebbe addolcire con le commesse extra l’implacabile scetticismo del revisore. Reconta Ernst & Young, di cui non si può mettere in discussione serietà e indipendenza, è il revisore di Banca Mps dal 2011. Prende 4,64 milioni per 9 anni, cioè circa 515 mila euro l’anno. Nel corso del 2011 (8 mesi di contratto) ha ottenuto un incarico extra da 168 mila euro per «supporto tecnico-metodologico» all’area pianificazione e controllo di gestione della banca. Non si può negare che questa prassi (diffusa in tutto il listino di Borsa) sia una leva in mano al management per tentare di blandire i gruppi di revisione.
Le trappole
Quali sono le frodi classiche all’interno delle grandi aziende (banche comprese)? La Deloitte Forensic, divisione che si occupa di assistenza ai vertici aziendali o tribunali e procure nei casi di transazioni sospette, corruzione etc., ha elaborato una mappa delle frodi aziendali. Un caso classico è il mantenimento nell’attivo di bilancio di crediti commerciali non più esigibili. La fittizia cessione di crediti in prossimità della chiusura del bilancio è un altro schema di frode frequente. Deloitte segnala anche il caso, nella redazione dei bilanci, di «fraudolenta e/o mancata valutazione di contratti derivati impliciti in altri contratti». Un altro schema di frode, che in genere nasce nell’area finanza, è la «sottoscrizione di contratti derivati non a condizioni di mercato, in accordo con la controparte».
Le modalità per sfuggire ai controlli sono ormai sempre più sofisticate e spesso è nelle pieghe di governance complesse che il fattore fiducia si trasforma in frode. È come il doping che sembra sempre un passo avanti all’antidoping.

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