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Il direttore hr cerca l’intesa su lavoro smart e formazione

Una molteplicità di progetti innovativi sta attraversando le direzioni delle risorse umane, impegnate, ancora oggi, nel consolidamento e nel potenziamento dello smart working. A dirlo è il 45% dei manager che hanno partecipato a una ricerca su un campione di 215 grandi società, realizzata dall’Osservatorio hr innovation practice del Politecnico di Milano (sarà presentata oggi). A poca distanza c’è il tema della riqualificazione della forza lavoro che è una sfida per il 42% dei manager e lo sviluppo di cultura e competenze digitali con il 38%. I direttori del personale ottimizzano i processi come hanno fatto le Ferrovie dello Stato con lo smart recruiting per la selezione dei candidati, dematerializzando i diversi step. O come ha fatto Prysmian che, attraverso team crossfunzionali, ha digitalizzato tutti i processi hr per i suoi 29mila addetti, dal compensation, al recruiting, al learning. Il metodo del co-design è stato seguito anche dall’azienda di moda Twinset per il suo Twinset studio lab nato con la collaborazione di hr, retail, comunicazione, digital, it e legal per la formazione e l’acquisizione di nuove competenze nel retail, nell’headquarter e nel wholesale.

Il cocktail nelle mani dei direttori delle risorse umane è però un mix di ansia, stress e questioni organizzative. Sullo sfondo della vita dei lavoratori c’è ancora la questione sanitaria che ha dato a questi manager «una maggiore centralità agli occhi del top management – dice Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio -. Molte sono le iniziative messe in campo in questi mesi, non solo per la gestione operativa dell’emergenza, ma anche per avviare cambiamenti più profondi e duraturi legati, ad esempio, alla gestione del lavoro per obiettivi, al supporto delle progettualità di smart working e alla creazione di ambienti di lavoro inclusivi e stimolanti, anche in virtuale». Per la responsabilizzazione dei percorsi di sviluppo e valorizzazione delle competenze, per esempio, la Fondazione Policlinico Gemelli ha creato gruppi di lavoro composti da professionisti medici, Direzione Sanitaria e Direzione Risorse Umane, per definire il modello di valutazione dei Clinical Privileges. Questo ha consentito un forte miglioramento dell’efficienza del processo. Esprinet, il distributore europeo di it, si è invece inventato il re-skill boost yourself con l’obiettivo di fare una formazione diffusa sul nuovo lavoro, basato su fiducia e responsabilizzazione delle sue 1.500 persone, mentre Gefran, che fa progettazione e produzione di sistemi per l’automazione e il controllo dei processi industriali, ha creato un hub per la formazione digitale che ha chiamato KenFLY.

A oltre un anno dall’inizio della pandemia, però, nelle organizzazioni si vedono segnali che chiedono «un salto culturale e di competenze. Bisogna andare oltre la semplice “gestione del personale”, adottando invece un modello di cura del lavoratore personalizzato e “di precisione”, in grado di interpretarne i bisogni e di trasformarne positivamente l’esperienza aziendale, rendendolo sempre più coinvolto nell’organizzazione e protagonista dei processi HR che lo riguardano», interpreta Corso. Per la trasformazione della direzione HR Esselunga ha scelto la via del digitale e un sistema predittivo che attraverso l’analisi dei dati consente di capire i fattori alla base del turnover. Mediobanca sta invece portando avanti un programma di hr transformation 4.0 con una app che consente alle persone di gestire in autonomia le attività amministrative. Dabpumps che fa tecnologie per la movimentazione e la gestione dell’acqua ha creato Brick (mattone) per costruire una direzione hr facilitatrice della struttura aziendale e della cultura delle persone attraverso un unico strumento digitale.

I dati che emergono dalla ricerca realizzata dall’Osservatorio dicono anche che il protrarsi della pandemia e del lavoro da remoto forzato ha avuto un forte impatto sul benessere psico-fisico e sull’organizzazione nel complesso. Un quarto dei lavoratori parla di un forte calo del senso di appartenenza per l’azienda, il 23% segnala una riduzione delle relazioni interpersonali in ambito lavorativo soprattutto con altri team di lavoro, mentre diminuisce la percentuale di persone che si sentono “ingaggiate” che scende al 64%, 16 punti in meno del 2019, o “pienamente ingaggiate” che scende al 20%, ossia 23 punti in meno dell’anno prima.

L’employer branding e l’engagement dei nuovi assunti diventano temi strategici. Così il gruppo sanitario Kos, che in Italia ha 8.600 addetti, ha ideato un programma che si chiama Kosmonauta per l’onboarding dei nuovi arrivati, mentre lo Ied per uniformare i servizi di CareerService a livello nazionale ha creato la IED Virtual Career Fair, trasformando in modalitù digitale il Career Day. “Alba: sei dei nostri” è invece il progetto di onboarding della Regione Emilia-Romagna che sta attraversando una fase di forte ricambio generazionale e ha avviato un piano che prevede una serie di step per accompagnare il nuovo assunto passo dopo passo all’interno del contesto organizzativo. Tutto in modalità digitale.

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