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Digitale: ecco perché l’impresa non è ancora 2.0

«C’ è un’azienda che ha investito molto sulla mobilità, ha comprato centinaia di smartphone e tavolette per i dipendenti, ha messo a punto un’ottima interfaccia operativa che permette il dialogo tra i terminali in mobilità e i server centrali, ma poi tutto questo è rimasto fine a se stesso, isolato, una cattedrale nel deserto: un’innovazione interessante in una grande azienda alimentare che è per il resto rimasta completamente analogica, che non analizza tutti i dati disponibili per capire come muoversi sul mercato e si affida ai vecchi metodi di marketing, snobbando risorse che avrebbe già in casa. Ci sono grandi gruppi del retail in cui il responsabile del marketing dei punti vendita (e stiamo parlando di grandi superfici) organizza offerte e promozioni senza coordinarsi con il responsabile dell’offerta online. E entrambi non parlano con chi gestisce le offerte lanciate sui social network con il risultato che i clienti sono confusi e spaesati. Nelle aziende di e-commerce capita spesso che la multicanalità sia gestita in modo confuso e che il livello di servizio al cliente online sia molto diverso a seconda del canale utilizzato». Paolo Pasini, responsabile della Unit Sistemi Informativi della Sda Bocconi School of Management, pur confermando che le aziende italiane hanno avviato un percorso di lenta trasformazione digitale, traccia un quadro un po’ preoccupante della cultura digitale delle stesse. Anche perché sono pochi i veri manager e-leader che possiedono le necessarie competenze, non per utilizzare ma per governare la digitalizzazione. Lo fa forte dell’analisi delle oltre 500 risposte spontaneamente inviate da piccole, medie e grandi imprese italiane al complesso questionario sulla Digital Tansformation che lo stesso Pasini ha realizzato per Impresa Digitale, il portale realizzato da Affari & Finanza in collaborazione con Ibm Italia con l’obiettivo di compiere un attento carotaggio dell’ampiezza e soprattutto della profondità del processo di digitalizzazione che sta coinvolgendo e cambiando il tessuto economico italiano. L’insieme delle risposte ha permesso a Paolo Pasini, assieme ad Angela Perego, di mettere a punto il Digital Transformation Index italiano, la cui validità ha trovato conferma nella corrispondenza di sintesi con due indici sviluppati dal World Economic Forum nel 2013: il Global It Index, che misura il grado di innovazione tecnologica di un’economia, e il Competitivness Index, che ne misura invece la competitività. L’Italia si colloca sempre tra 4,2 e 4,4. «La conferma dell’affidabilità globale del nostro indice – spiega Pasini – ci permette adesso di entrare con più sicurezza dentro i singoli dati e provare a leggere meglio i punti di debolezza (siamo pure sempre appena a metà del guado) e di forza della digitalizzazione italiana. E dare qualche indicazione su cosa sarebbe bene fare». L’immagine dell’economia del Bel Paese che ne esce è inedita. Perché supera la tradizionale figura del ritardo italiano dettato da ignoranza del problema e ci consegna invece una realtà più complessa e articolata, con una classe dirigente delle imprese che è molto più consapevole d quanto non si immaginasse dell’importanza della digitalizzazione nel determinare il tasso di competitività delle imprese stesse. Ma che è al tempo stesso insicura e indecisa sul da farsi: sul cosa, quando e come. «E’ meglio partire digitalizzando i processi interni o quelli esterni di vendita e di servizio? Investire prima sulla condivisione di informazioni e contenuti digitali all’interno o prima sulla mobilità e sulla ‘liquidità’ e ubiquità con le applicazioni mobili? – continua Pasini -Abbiamo riscontrato incertezze e poca consapevolezza su questi termini del problema. Quello che gli imprenditori non fanno è di mettere attorno a un tavolo tutti assieme i responsabili di ogni settore di attività dell’impresa e fare emergere dal confronto collettivo un percorso meditato e condiviso». Non è un caso che tra i maggiori ostacoli alla digitalizzazione delle organizzazioni aziendali, subito dopo il timore per l’entità degli investimenti necessari (45%), c’è la ‘resistenza al cambiamento’, che è rilevante in ben il 39% dei casi. E solo al terzo posto c’è la ‘mancanza di familiarità con le tecnologie digitali’: risultato di tanto maggior rilievo in quanto il campione delle 500 imprese non è calibrato su realtà di dimensioni maggiori: il 68% è costituito da piccole imprese, il 30% da medie e solo il 2% da imprese grandi. La divisione tra imprese già pronte per un’organizzazione 2.0 (o che almeno sanno di cosa si tratta) e le altre, non passa dunque per le dimensioni, e nemmeno per la collocazione geografica, né per la tipologia operativa. Dal punto di vista territoriale, la regione più avanzata in termini di trasformazione digitale è il Friuli, seguita da Toscana e Emilia Romagna. La Lombardia è nella parte bassa della classifica, il Veneto un po’ più su. E per quanto riguarda i settori, se non fa meraviglia che sia la pubblica amministrazione, centrale e locale, ad occupare il fondo della classifica, più apparentemente anomalo è che media e Entertainment siano al penultimo posto, che la manifattura sia sopra il retail, l’energia e i trasporti. Il settore più efficiente è quello della logistica, seguito da auto, chimica e tlc ma molto in alto è anche la finanza. Ad azzardare una direzione di questi dati si può ipotizzare che quanto più i settori sono esposti ad una operatività internazionale tanto più sono evoluti. Ma il problema alla fine resta lo stesso per tutti: c’è un salto di qualità che attende la cultura di impresa italiana. Il paradosso è che le imprese stanno più facilmente imparando a fare rete tra di loro di quanto non sappiano farlo al loro stesso interno. Quello che emerge dalle imprese che hanno risposto al questionario della Bocconi è che qualunque sia il grado e l’entità dell’investimento sviluppato da ciascuna, mai è stato gestito in modo organico, nominando un ‘responsabile di processo’. Ci si è affidati al capo dei sistemi informativi quando c’era. E non sempre i responsabili Si, che negli ultimi decenni hanno lavorato solo a problemi di automazione, quindi Erp e Crm, sono i più aggiornati sulle nuove applicazioni social. Altre volte, quando l’investimento è stato nella rete di vendita, sono stati i responsabili marketing ad agire da soli, ma senza coordinamento. E amministratori delegati, direttori generali e finanziari non hanno quasi mai le competenze per gestire in prima persona questi passaggi strategici nella vita di un’azienda. Potrebbero ovviare in parte radunando tutti i manager attorno a un tavolo. Ma l’abitudine all’uomo solo al comando è ancora troppo forte.

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