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Deutsche, la Borsa boccia il piano shock

Ancora troppo alto il target del rapporto costi-ricavi al 70%, sia pur se ridotto dal 93%, quando altre banche concorrenti stanno tra il 50% e il 60%. Poco ambiziosi i RoTE dell’investment banking e di gruppo rispettivamente al 6% e all’8% tra tre anni. Il CET1 che cala al 12,5% lascia aperti i dubbi sull’opportunità o meno di un aumento di capitale. E poi, arriva troppo tardi la ristrutturazione che promette il leverage ratio al 5%, 18.000 dipendenti in meno da negoziare con agguerriti sindacati per arrivare a 74.000, e costi falciati di 6 miliardi e riportati a 17 miliardi, il tutto con l’obiettivo di dare frutti nel 2022, a 15 anni dallo scoppio della crisi subprime. Carente in dettagli la C.R.U. (Capital release unit) dove verranno trasferiti 74 miliardi di RWA e 288 miliardi di esposizione leverage ma che, al contrario di una classica bad bank che costa e assorbe capitale, non si capisce bene come libererà 5 miliardi di capitale tra tre anni, da ridistribuire agli azionisti con buy back e dividendi. E troppo in ritardo rispetto alla concorrenza l’investimento da 13 miliardi in information technology per il 2022, di cui quei 4 miliardi sui controlli interni appaiono veramente tardivi alla luce di continui scandali sul riciclaggio di denaro sporco e coupon/dividend washing.

Sarà per tutti questi motivi, ovvero il rischio di implementazione da un lato e la scarsa propensione del mercato a credere alle promesse dall’altro lato, che ieri il prezzo in Borsa di Deutsche bank invece di continuare a salire dopo l’annuncio della «trasformazione che reinventa la banca» ha incassato un -5,39% e si è riportato sotto la soglia dei 7 euro a 6,79 euro.

Il neo-ceo di Deutsche bank, Christian Sewing, ha chiesto ieri ad azionisti e stakeholders ancora tre anni e più di sacrifici, fino al 2022, preannunciando che non ci sarà dividendo quest’anno e il prossimo e che saranno lacrime e sangue per i dipendenti con 18.000 esuberi su scala mondiale, senza dire che probabilmente saranno di più in Usa e Londra. Lo ha fatto presentando una nuova banca che promette redditività più sostenibile e più elevata, un modello di business ridisegnato dando centralità al corporate banking (RoTE dal 9% del 2018 al 15% del 2022), attorno al quale ruoteranno private banking (RoTE dal 5% al 12%), asset management (RoTE dal 18% al 22%) e investment banking (dal 2% al 6%). Sewing ha promesso una banca più focalizzata sulle richieste dei clienti (corporate e retail), con meno dispersione di capitale dunque investimenti mirati sulle attività che rendono molto e abbandono dei business in perdita o poco redditizi (in primis negoziazione e compravendita di equity su scala globale e ridimensionamento di alcune aree del fixed income). La Deutsche bank del futuro intende essere più piccola, con totale attivi in calo del 20% nel 2022 dagli attuali 1.300 miliardi, ed esposta a meno rischi (il portafoglio derivati sarà tagliato del 20%), più redditizia con il RoTE in crescita: ma il ceo non è riuscito ad essere convincente con altrettanta precisione nello snocciolare tutte le tappe del percorso che porta DB fuori dalle secche. Le agenzie di rating Scope e Moody’s restano scettiche sul rischio di implementazione, alcuni analisti hanno dato il beneficio del dubbio al nuovo top management della banca (con tre membri del Board in uscita entro fine mese). Altri sono stati più severi non riuscendo a chiudere un occhio sui ritardi accumulati da DB, perchè la variabile che più di tutte potrà compromettere l’efficacia e la piena realizzazione del piano di ristrutturazione è anche quella esterna: rallentamento economico, tassi sempre più negativi, shock geopolitici, dentro la cornice di un sistema bancario estremamente competitivo e ingessato in Germania e overbanked in Europa.

I commentatori tedeschi hanno ricordato che un ventennio fa, nel giugno 1999, Deutsche bank finì per acquisire Bankers Trust con il motto “Let’s go global”, puntando ad essere la più grande banca del mondo e a mangiarsi in un boccone persino JP Morgan. Trascorso un ventennio di guai, DB intende dare un nuovo significato ai servizi sempre “global” offerti alla sua clientela globale: ma prima delle quote di mercato, deve ora riconquistare a colpi di fatti e non parole la fiducia, del mercato, degli azionisti, degli stakeholders, dei dipendenti.

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