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Come blindo il socio allo studio

Da una parte l’attenzione ai costi, fondamentale in una fase della congiuntura caratterizzata da una persistente debolezza della domanda, dall’altra la necessità di non perdere le risorse migliori, quelle cioè che apportano maggiore fatturato allo studio grazie a rapporti consolidati nel tempo con grandi clienti.

È un equilibrio precario quello che caratterizza molti studi d’affari in questo periodo, spingendo molte realtà a rivedere le proprie regole di governance relativamente ai criteri di fidelizzazione e alle politiche retributive.

«È da un po’ di tempo che gli studi legali associati italiani cercano di ridefinire le regole della convivenza», esordisce Maurizio Delfino, partner dello Studio Legale Delfino e Associati Wilkie Farr & Gallagher. «Negli studi strutturati e più grandi c’è un ricorso più frequente che nel passato a comitati che decidono la remunerazione dei soci (o i criteri della remunerazione) oppure prendono collegialmente le decisioni importanti per la vita delle associazioni».

Un processo che ha riguardato soprattutto gli studi legali esclusivamente italiani, mentre quelli stranieri hanno per lo più mantenuto la struttura passata, definita a livello internazionale. «Le novità sono state dettate in primo luogo dalla volontà di allargare la base di consenso, e quindi la coesione all’interno delle associazioni professionali».

Una delle ultime novità in questo senso è arrivata da Bonelli Erede Pappalardo, che ha modificato lo statuto, decidendo di vincolare la partnership a tre anni.

Lo studio legale non ha voluto commentare la notizia, a conferma della prudenza che ancora caratterizza alcuni studi nella comunicazione con il mercato, ma da quanto si apprende i 57 soci dello studio si sono così impegnati a seguire il progetto dell’insegna nel prossimo triennio, salvo pagare una penale da calcolare in proporzione agli utili percepiti negli ultimi anni dal singolo socio.

Disincentivi al recesso

«In questi ultimi anni è aumentata la ‘volatilità’ della partnership», osserva Giuseppe La Scala, senior partner dello studio La Scala. «In un mercato più difficile e concorrenziale è infatti diminuita la solidarietà tra soci che continuavano a registrare una forte capacità attrattiva della clientela e quelli che hanno maggiormente patito la sofferenza del loro settore di mercato».

Tutto questo mentre la riduzione dei margini ha comportato allungamento del ritorno degli investimenti, comunque necessari nelle strutture complesse.

In questo scenario si sono poste due necessità: «Blindare l’avviamento rappresentato dalla presenza nella compagine sociale dei soci dotati della migliore clientela (i cosiddetti rainmaker, ndr)», aggiunge La Scala, «e rinforzare allo stesso tempo il ruolo dello studio rispetto a quello dei singoli associati».

Lo studio La Scala si è dotato di una struttura giuridica che tende a evitare difficoltà finanziarie per lo studio in caso di recesso da parte di un partner. «Il socio uscente si vede liquidato il valore della quota in rate mensili, che non possono superare gli acconti utili medi percetti dal recedente nei suoi ultimi anni di appartenenza all’associazione», spiega l’avvocato. «Questo disincentiva legami non stabili e consente allo studio di compensare eventuali fughe».

Fabio Cappelletti, socio di HiLex, vede nella «sostenibilità del sistema» il fattore dominante nei cambiamenti di governance avvenuti negli ultimi tempi. «Negli studi di maggiori dimensioni per i soci si assistite sempre più frequentemente al superamento di formule troppo rigide quali il lock-step, a vantaggio di modelli di remunerazione più flessibili, rimessi alla valutazione discrezionale di chi detiene il potere decisionale», spiega. «I soci che non hanno potuto o voluto accettare queste soluzioni sono in molti casi usciti, più o meno spontaneamente, dando vita a proprie boutique o ricercando altre collocazioni».

Nelle boutique è stato più facile ed immediato l’adeguamento delle strutture alla congiuntura di mercato.

«Nel nostro caso, la struttura è stata concepita sin dall’origine per assicurare la sostenibilità anche in un mercato difficile, e dunque non si sono posti particolari problemi», aggiunge.

Ricordando che «la fidelizzazione dei giovani» in Hilex «viene fatta con la cura quotidiana del rapporto».

Ruolo centrale per l’assemblea

De Berti Jacchia Franchini Forlani, che attualmente conta 22 soci, è caratterizzato sin dalla sua fondazione nel 1975 da un modello di governance decentrata, con deleghe per materia a singoli soci (o gruppi di soci) e processi decisionali mirati alla ricerca del consenso.

L’assemblea è il luogo delle decisioni strategiche e della creazione del consenso, raramente del voto.

«Questo modello comporta minore rapidità delle decisioni e crescita più meditata, ma anche elevata coesione personale, centralità delle persone e rispetto reciproco», spiega il socio Roberto Jacchia.

«Così il turnover dei soci è molto ridotto». Per far fronte allo scenario economico di persistente debolezza, lo scorso anno sono stati nominati tre soci con temporanee funzioni di governance parzialmente più accentrata, nei settori della spending review interna, del controllo di gestione e dello sviluppo. «Una scelta dettata dalla volontà di affrontare la debolezza congiunturale, salvaguardando al contempo il modello decentrato e il principio di consensualità», aggiunge.

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