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Claudio Descalzi

Mettere in fila tutte le nazioni dove l’Eni è presente con le sue attività, dalla raffinazione alla esplorazione, dalla tecnologia all’energia, è come stilare un elenco delle zone della terra al quale in Occidente si presta poca attenzione. Se non quando situazioni difficili o addirittura di crisi si ripercuotono con i loro effetti sui Paesi sviluppati. Ma parlare con Claudio Descalzi è come aprire una finestra su quell’83% del mondo che ancora oggi aspetta di raggiungere livelli di vita, se non stili, assimilabili a quelli europei o americani.

E questo un po’ perché le risorse fossili e rinnovabili sono in quelle aree che vanno dall’Africa, tutta dalle zone subsahariane al nord, al Medio Oriente passando per il Sud America. Ma anche perché non si può non tenere conto del fatto che la terra è più grande di quanto pensiamo. Siamo spesso, forse troppo, concentrati sui Paesi sviluppati che con il 17% della popolazione totale, producono il 65% della ricchezza mondiale. Ma c’è buona parte della popolazione globale (quella in nazioni che devono ancora svilupparsi) che può contare solo sul 3% del Pil. E ai quali non si può negare lo sviluppo perché quello dell’Occidente è stato tumultuoso e ha prodotto anche effetti negativi.

«Il cambiamento va anticipato – dice Descalzi – non seguito». Nel 2010 decise di lanciare il dual exploration model (mentre si accrescono le riserve di idrocarburi si trae vantaggio dalla monetizzazione anticipata ottenuta attraverso la vendita di quote di minoranza ad altri player), in controtendenza rispetto a quanto facevano altri grandi attori del settore. Ricorda quando nel maggio del 2014 arrivato a capo, come amministratore delegato, dell’Eni, iniziò il suo primo mandato parlando di fonti fossili, ma anche di rinnovabili, di tecnologia che avrebbe modificato l’approccio del gruppo. «Ho ancora in mente gli occhi stupiti di molti dirigenti — dice sorridendo —, ma oggi abbiamo vantaggi competitivi innegabili anche nei confronti di società del settore più grandi di noi».

Ma non siete spaventati dall’essere presenti in aree dalla Libia alla Nigeria, al medio oriente, al Venezuela. Aree di crisi. E il tutto con protagonisti della politica mondiale che sembrano voler esaltare le divisioni invece che il dialogo…

«Ho lavorato 18 anni in Africa. Vivo questo mondo da 40 anni, i problemi geopolitici ci sono sempre stati. Forse ora con le migrazioni e il cambiamento climatico viviamo situazioni più aggressive da un punto di vista politico, ma il punto è come affrontarli: con quali valori e riferimenti».

Di questi tempi nei quali tutti sembrano voler difendere il loro particolare, sentir parlare di valori e per di più da un amministratore delegato…

«Le sembrerà paradossale, ma per un’azienda, per un gruppo, avere dei valori che sono legati allo sviluppo, alla preservazione della terra, alla diffusione del benessere, ci ha aiutato a ridurre del 50% il nostro debito nei 5 anni peggiori del settore dell’energia e dell’oil. E abbiamo aumentato la nostra diversificazione geografica con un posizionamento mai così rilevante in Medio Oriente».

Ma qual è il legame tra valori, numeri e redditività?

«Pensi solo al valore del cambiamento, al volerlo anticipare e non seguire. Ecco che l’utilizzo della tecnologia diventa fondamentale. Ti permette di trovare campi dove altri non sono riusciti. Prendete la raffinazione, abbiamo sviluppato tecnologie per trattare gli oli pesanti. E abbiamo vinto una gara molto importante indetta da Adnoc. E stiamo puntando anche su terreni nuovi, non solo sull’oil and gas in senso stretto».

D’accordo, ma per esempio parlare di economia circolare è complicato da immaginare per un gigante degli idrocarburi…

«Eppure siamo l’unica tra le major che si è cimentata nelle tecnologie dell’economia circolare, uscendo dal paradigma olio e gas per produrre, per esempio, biocarburanti. Per noi l’economia circolare non sono solo le fonti rinnovabili, ma anche i nuovi materiali, le bioplastiche, la capacità che stiamo sviluppando di ridurre le emissioni. Si tratta di un cambiamento profondo che abbiamo avviato nel 2014. E ora siamo in vantaggio sui competitor».

In effetti poteva sembrare un azzardo la strategia che avete avviato nella ricerca di nuovi giacimenti…

«Sapevamo che non lo era. E i risultati ci stanno dando ragione. Nel 2010-2011, invece di creare joint venture che prevedono quote del 20-30% abbiamo sviluppato algoritmi e tecnologie che ci hanno consentito di prenderci il rischio di cercare nuovi giacimenti da soli, al 100 per cento. Con un tasso di successo che ora è intorno all’80% contro una media del settore che non supera il 40 per cento. Poi vendiamo le quote. In questo modo abbiamo ridotto del 35% la spesa per gli investimenti e aumentato la produzione del 15%, avendo un cash flow positivo».

Peraltro non vi siete lanciati nello shale gas…

«Abbiamo deciso di non investire nel 2009, quando tutti decidevano di farlo; una scelta, la nostra, che si è rivelata corretta».

Il settore dell’energia sta vivendo una trasformazione profonda, cambiamenti simili ad altri settori. Pensi solo al Fintech o alla distribuzione. E per tutti il driver sembra essere l’hi tech.

«Bastano due numeri per capire quello che sta succedendo: 500 mila licenziamenti e investimenti ridotti da 800 a 300 miliardi. Uno scenario complicato, con il prezzo del petrolio che è andato da 127 a 25 dollari. Nel 2014 avevamo bisogno di un prezzo di 119 dollari al barile per pagare tutti i costi; l’anno scorso abbiamo chiuso a 54 dollari. Per ottenere questo risultato sono stati necessari cambiamenti profondi. Non si può stare fermi legandosi a un contesto che non c’è più. La pigrizia mentale si paga. Cara. Per questo le parlo di valori, come la sostenibilità».

Perché proprio la sostenibilità?

«Sostenibilità ambientale, sostenibilità economica, sono elementi decisivi per avere capacità di immaginare il futuro. Ma non a un anno, quanto a 10-20 anni. Pochi se ne sono accorti, ma ci muoviamo in questa direzione ormai da cinque anni. Economia circolare, rinnovabili per la produzione di energia, utilizzo di sostanze organiche e inorganiche per produrre energia. L’Eni tra 25-30 anni dovrà essere leader anche in altri settori che non saranno più gli idrocarburi. La raffinazione con le nuove tecnologie più sofisticate è tornata a creare valore e la chimica verde offre nuove prospettive di crescita».

Ma la produzione di barili resta ancora la misura…

«Il punto non è quanti barili produci, ma quanto costa produrli. L’obiettivo è ridurre il break even per barile, e questo lo abbiamo ottenuto attraverso un modello operativo di crescita organica. Oggi trovare un barile di petrolio a Eni costa circa un dollaro, comprarlo attraverso acquisizioni circa 10 dollari. Noi in questi anni siamo stati efficienti e determinati nel perseguire questa strategia e abbiamo trovato giacimenti in Egitto, Angola, Congo, Ghana, Mozambico, Indonesia, Cipro e Norvegia. E tutto grazie alla nostra tecnologia».

Ancora hi-tech, ma quanti ingegneri lavorano su versanti apparentemente non attinenti con il business?

«In Eni, come matematici, biologi, fisici, ingegneri, geologi, agronomi, abbiamo circa 20mila persone. E stiamo assistendo a un cambiamento importante. Ci sono i giovani che stanno cambiando prospettive, si sentono loro stessi generatori di cambiamento e i vecchi devono partecipare al cambiamento anche imparando dai giovani. Un bel cambio»

Il miracolo della sostenibilità…

«Stiamo sostituendo il gas per la combustione interna con le rinnovabili. Ormai dove operiamo vendiamo pacchetti legati ai 17 obiettivi fissati dall’Onu. Dalla conservazione delle foreste alla riduzione delle emissioni. Siamo i primi al mondo ad aver firmato, dopo due anni di due diligence, un accordo con l’Undp, e poi con le altre agenzie dell’Onu, dalla Fao all’Unido. Con la Banca Mondiale abbiamo un accordo per l’efficienza e la riduzione delle emissioni. Dal 2025 non faremo più gas flaring, non bruceremo più il gas associato alla produzione. Certificazioni che aumentano la nostra credibilità nei Paesi in cui operiamo. Per fare business servono cultura e ancora valori».

Ne avrete bisogno lavorando in Paesi ancora a livelli di sviluppo non adeguati come in Africa…

«Questa parte del mondo rappresenta il 17% della popolazione mondiale e solo il 3% del Pil, contro il 65 % dei Paesi Ocse. Ma produce molta più energia. Noi in quei Paesi siamo impegnati in programmi per proteggere la biodiversità, creare alternative occupazionali. Facciamo progetti per conservare le foreste: ogni anno si cancellano circa 15 milioni di ettari. Per conservarne uno serve il lavoro di 15mila persone. Questo nell’ambito di un programma per rendere tutta la nostra produzione carbon neutral nel 2030. Siamo già scesi da 65 milioni di tonnellate di Co2 a 40 milioni. I prodotti usati dai nostri clienti ne producono 240 milioni. Dobbiamo azzerare anche la loro produzione di Co2. Per questo lavoriamo sui biocarburanti, sulla plastica rigenerata. Un’evoluzione che ci porterà a realizzare un ebitda nelle rinnovabili per un miliardo di euro nel 2030: obiettivo 10 gigawatt elettrici. Ma è solo una parte della nostra attività. Insieme alle materie prime biodegradabili, ai nuovi materiali. Di Africa si parla molto, ma si deve fare molto di più. Il suo ruolo in questo cambiamento è decisivo».

A proposito di Africa, il processo in corso a Milano sulla compravendita di petrolio in Nigeria con il sospetto di tangenti, può dirci qualcosa?

«Sono assolutamente sereno. Ho la massima fiducia nel lavoro del tribunale di Milano e sono certo che emergerà la totale estraneità mia e dell’azienda rispetto ai fatti oggetto del procedimento».

Lei ci ha raccontato un’azienda dove contano i numeri, ma anche le persone, il loro pensiero, i valori. Ma come si fa a tenerli uniti?

«Permetta una battuta: con la tecnologia. Ho un blog e un colloquio diretto con i miei 36 mila collaboratori. La trasformazione deve essere sentita da tutti, altrimenti non si va da nessuna parte. Riuscire a rompere le barriere generazionali, vedere i più giovani dotati di nuovi strumenti tecnologici, collaborare e in qualche caso insegnare ai meno giovani, è essenziale ed è un cambiamento che crea valore e coesione, che unisce la squadra».

E chi non è d’accordo?

«Me lo scrivono e intervengo. I resistenti al cambiamento sono avvertiti».

Sono i giorni della cena al Metropol, di Savoini, della Lega.

«Come abbiamo già detto, l’operazione di fornitura di cui tanto si parla non è mai avvenuta. Non so poi cosa volessero fare, noi quando compriamo prodotti petroliferi da Rosneft dobbiamo fare delle gare. Alcune le vinciamo altre le perdiamo, e i processi sono articolati e segregati. Si fanno gare, non incontri con Mister X e per di più in un albergo come il Metropol».

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