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I cda superano il test covid ma il ricambio è pianificato

Un test per i board e una grande prova di governance. La pandemia ha rappresentato un momento complesso per le aziende che si sono trovate ad affrontare una crisi improvvisa e imprevedibile. Hanno dovuto prendere decisioni in tempi rapidi e navigare a vista in un contesto dominato dall’incertezza legata all’emergenza sanitaria. Capire come hanno reagito al caos i consigli di amministrazione delle più importanti società quotate può dare un’idea della resilienza di questi colossi.

La società di consulenza Spencer Stuart ha realizzato l’indagine Board Index che analizza le caratteristiche e il funzionamento dei cda di società quotate che, negli ultimi tre esercizi precedenti, hanno registrato una capitalizzazione superiore al miliardo di euro. Tutte organizzazioni appartenenti al segmento Ftse Mib.

Le sfide

Dice Chiara Lupo, consulente della Board & Ceo practice di Spencer Stuart: «Posto che nessuna società nel mondo poteva prevedere la pandemia, va detto che i board hanno dimostrato agilità e capacità di reazione. La coesione e il saper assumere decisioni velocemente hanno permesso di porre attenzione alle persone e alla sicurezza dell’azienda e di rispondere all’emergenza supportando il management».

Non a caso, nel corso del 2020 nessun amministratore delegato in queste società è stato rimosso, al contrario le organizzazioni hanno dimostrato di essere compatte. E il board, la cui dimensione media è di circa 12 membri, è rimasto unito.

Diversi i problemi affrontati nel periodo: si va dalla continuità aziendale al risultato economico passando per l’andamento del titolo, la redditività, la liquidità, la tutela dell’azienda da eventuali raider. «In sintesi — aggiunge Lupo — i board si sono trovati da una parte a presidiare il capitale umano e le questioni operative. E dall’altra si sono focalizzati su una rivisitazione della strategia di lungo termine e sul purpose, rivedendo o consolidando i valori aziendali». Molte organizzazioni si sono poi trovate a dover ridisegnare il proprio modello di business preparandosi a cogliere le opportunità sul mercato aperte dalla pandemia. Dettaglio non secondario il confronto tra consiglieri si è spostato interamente da remoto senza però impattare sui meeting. Il numero medio delle riunioni è rimasto costante: 12,7 sedute, con un leggero aumento rispetto all’anno precedente (11,6). Ma come sono cambiati i board? Quali trend emergono dalla lettura dei dati?

«Sicuramente — sottolinea Lupo — possiamo dire che si sono aperti, assistiamo a due fenomeni: da una parte una sempre più marcata presenza di manager nei cda e dall’altra il loro ringiovanimento anche per effetto della presenza femminile. Che, seppur minoritaria, impatta sull’età media delle stanze dei bottoni che è di circa 60 anni oggi».

Il background professionale più frequente è quello manageriale comune a poco più della metà (55%) dei profili dei consiglieri, seguono i professionisti prevalentemente rappresentati da economisti e a seguire giuristi (24%). Gli imprenditori sono invece in calo (10%) mentre gli accademici, principalmente professori universitari, si attestano al 9%. Rispetto alla composizione dei board si segnala anche un 35,7% di consiglieri donna tuttavia solo il 3% ha ruoli esecutivi. Servirà tempo per aprire ulteriormente le porte dei board.

L’evoluzione

Un segnale del dinamismo dei cda lo dà il «tasso di rinnovamento», in aumento rispetto a quello dello scorso anno . In breve, le poltrone cambiano più di un tempo anche se, va detto, si cerca di mantenere una certa continuità al vertice. La durata media del mandato è infatti di 4,4 anni.

«Il mandato di un consigliere dura tre anni ma serve tempo per comprendere i meccanismi di società complesse. Per cui anche nei board è bene modulare il cambiamento in base alle competenze, al reale contributo fornito, alla seniority dei consiglieri», aggiunge Lupo. Ad esempio nel caso Tod’s-Ferragni a pesare è stato certamente l’elemento reputazionale dell’imprenditrice.

I cda guardano anche al futuro. 29 società su 38 dichiarano di aver attuato «adeguate procedure per la successione del ceo». Solo 9 società però descrivono un piano strutturato mentre le restanti attuano piani di successione in emergenza. «Su questo fronte occorre lavorare — conclude Lupo -—. Predisporre un piano di successione strutturato porta, fra l’altro, l’azienda a valorizzare percorsi di leadership interni focalizzandosi su competenze e performance». Favorendo lo sviluppo di talenti e di una cultura del merito.

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