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Capitalismo familiare La partita è persa se non pensa in grande

E rano parole attese e, allo stesso tempo, sono state parole che hanno rassicurato. Perché il pensiero espresso da Giovanni Ferrero ai funerali del padre Michele, scomparso la scorsa settimana a 89 anni, hanno ricordato il passato e insieme tracciato la strada del futuro. Che è quella della continuità nel solco tracciato dal padre. 
Quando un’impresa perde il suo capo carismatico, l’uomo che la incarna, si aprono mille interrogativi e mille paure. Che una stagione finisca per sempre. E questo è vero soprattutto di fronte a una storia dal successo straordinario come la Ferrero. Che ha radici locali ma insieme una dimensione internazionale che fanno dell’impresa di Alba e della sua famiglia una delle maggiori imprese italiane e una delle più note al mondo. Per Giovanni Ferrero, che è l’unico amministratore delegato dopo l’improvvisa scomparsa del fratello Pietro nell’aprile di quasi quattro anni fa, una eredità pesante.
«Mio padre Michele è stato un imprenditore che ha saputo guardare avanti. Ha sempre pensato che la fabbrica fosse per l’uomo e non l’uomo per la fabbrica». E, ancora, «per mio padre l’aspetto sociale è sempre venuto prima del profitto. Delocalizzare, razionalizzare, cassa integrazione non sono mai state pronunciate».
L’analisi della cattedra Aidaf-Ey sulle prime 20 aziende familiari italiane messe a confronto con le prime 20 aziende familiari tedesche, spagnole e francesi (i risultati nel grafico in pagina) dicono che le italiane sono ancora troppo piccole. Come ricorda Guido Corbetta, titolare della cattedra Aidaf-Ey dell’Università Bocconi (il 4 marzo si terrà la lectio inauguralis della cattedra, con il titolo «La soprendente resilienza delle aziende familiari»), nel commento pubblicato in pagina, la ventesima azienda tedesca è quasi tre volte la ventesima italiana, e la ventesima francese è il 50% della ventesima italiana.
Ruoli
Quasi tutte società italiane (ma anche alcune delle straniere come quelle del lusso) di prima o seconda generazione si trovano nel delicato passaggio dalla prima alla seconda generazione. I modelli che hanno scelto sono molto diversi l’uno dall’altro.
Se Ferrero ha una leadership sicura in Giovanni Ferrero, Menarini in Lucia Aleotti e lo stesso anche i De Agostini con Marco Drago benché siano, al contrario dei Ferrero e degli Aleotti, una famiglia numerosissima, non altrettanto si può dire di diverse delle imprese in esame. La Luxottica di Leonardo Del Vecchio si è appena trovata ad affrontare questo tema e la scelta del fondatore, che ha sei figli da tre unioni diverse, è stata quella di non avere alcun rappresentante della nuova generazione nel consiglio di amministrazione che sarà nominato in primavera.
Decisamente contrastata è, invece, la successione in una impresa della grande distribuzione come Esselunga, dove il fondatore Bernardo Caprotti è da tempo in lite giudiziaria con i due figli maggiori, avuti dal primo matrimonio. In casa Marcegaglia, invece, i due figli del fondatore Steno (scomparso due anni fa) si sono ritagliati ruoli differenti, con uno più operativo per Antonio e uno più istituzionale per la sorella Emma.
Quanto ai quattro fratelli Barilla, figli dell’impreditore Guido Barilla (nipote del fondatore dell’azienda alimentare di Parma) hanno scelto nei fatti la strada di una leadership collegiale. Giusto per fare qualche esempio.
Territori
«Teoricamente parlando — dice Innocenzo Cipolletta, economista, presidente del Fondo italiano d’investimento sgr, un lungo corso ai vertici dei gruppi italiani — l’impresa nasce familiare e legata al territorio e la sua funzione iniziale classica è quella, crescendo, di portare con sè tutto il territorio. Se svolge bene la sua funzione, a un certo punto si staccherà dal territorio d’origine, dove avrà fatto nascere imprese nuove che, magari, prima erano sue subfornitrici. È come un padre che a un certo punto sa lasciare andare un figlio. È se il modello non funziona che il territorio si spegne, come nel caso di Terni dove l’acciaieria non ha creato granché intorno a sè». Ma le imprese familiari sono un mondo di contrasti. «Se pensiamo — ricorda l’economista — a una multinazionale come Coca Cola vediamo che sta ad Atlanta e ne fa un punto di forza, una caratteristica distintiva».
E Ferrero? «Sono una famiglia eccezionale che può portare avanti l’azienda per molto tempo. Ma se vogliamo guardare le cose freddamente e in modo distaccato, la tendenza futura non potrà che essere di diventare ancora di più una multinazionale, magari sempre centrata ad Alba, ma con manager internazionali e azionisti che per forza di cose aumenteranno di numero». In questo caso, la Borsa potrebbe essere una buona soluzione.
«Oggi la società non ne ha bisogno, ma se si traguarda il futuro, la quotazione deve diventare un’opzione».
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