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Banche: l a nuova vita di Ubi Insidiare i big del credito

 

La proposta vincolante di acquisto formulata da Ubi per Banca Etruria e del Lazio, Banca Marche e Carichieti – che domani il Direttorio della Banca d’Italia esaminerà quale azionista unico delle tre banche – non rappresenta solo il momento conclusivo di storie di pessima gestione del credito, spesso sfociate in comportamenti con rilevanza penale. In quell’offerta – un euro per tre banche e gli oneri relativi alla ricapitalizzazione e al personale a carico del venditore – vi è anche la concretizzazione di una strategia che sta cambiando profondamente il profilo operativo di Ubi.

DecennaleA quasi dieci anni dalla nascita (1 aprile 2007), il gruppo oggi guidato da Victor Massiah ha cambiato pelle, adeguandosi prima degli altri a una rivoluzione industriale che nel credito non tutti hanno ancora completamente compreso.

Il gruppo ha smesso di essere un consorzio tra banche popolari, è diventato un unicum che, se non ha le dimensioni del neonato BancoBpm, presenta comunque aspetti di elevata competitività che potrebbero riverberare i loro effetti nei prossimi bilanci. Lo sa bene Massiah, che infatti ha indicato come target di utili netti sul bilancio 2020 una cifra prossima agli 1,2 miliardi di euro. Denari che fin qui, in un anno, in Italia, sono riusciti a guadagnare solo Intesa Sanpaolo e Unicredit.

Il puzzle che Massiah sta componendo è articolato e completa un progetto iniziato un anno e mezzo fa. La prima tappa ufficiale è stata il 10 ottobre 2015 con la trasformazione della forma sociale: Ubi, per prima, accolse il dettato della legge Renzi di riforma del settore del credito popolare, trasformandosi in Spa il 10 ottobre 2015.

ProgettualitàDa allora è stato messo a punto un piano industriale che ha portato un anno dopo (14 ottobre 2016) alla creazione della cosiddetta «Banca unica», non più un insieme di sette banche che mettevano in comune alcuni servizi e diverse invidie, ma un solo corpo che racchiudesse le peculiarità di Popolare di Bergamo, Banco di Brescia, Popolare di Ancona, Carime, Banca di Valle Camonica, Popolare Commercio & Industria e Banca Regionale Europea.

Il progetto prevede la rinuncia alle logiche di campanile su cui queste e molte altre banche hanno prosperato nel tempo. Ed è così accelerata la trasformazione che dopo l’assorbimento della Commercio & Industria e della Regionale Europea, già avvenuto a fine 2016, le altre cinque banche che sarebbero dovute unirsi nella capogruppo entro il primo semestre di quest’anno, completeranno il loro iter trasformativo entro la fine del prossimo mese di febbraio.

RisorseLa banca unica, oltre a semplificare la struttura, libera risorse per 80 milioni di euro l’anno. L’acquisizione delle tre banche, che potrebbe essere siglata tra domani sera e mercoledì, porterebbe a Ubi alcuni ulteriori vantaggi: la crescita dell’1 per cento nella quota di mercato nazionale, una maggior presenza nel centro Italia (al punto da ipotizzare qualche cessione di agenzia nelle Marche, dove già insiste la rete della Popolare di Ancona – su questo punto dovrebbe esprimersi l’Antitrust –), e un consistente vantaggio fiscale, che origina dalle pesanti perdite accumulate dalle tre banche nel recente passato.

Saranno quindi dieci le banche rete che finiranno sotto l’ombrello di Ubi, che diverrà il quinto gruppo italiano, ma con una particolare presenza in alcune delle aree a maggior crescita dell’Italia. «La nascita della banca unica – spiega Marco Mandelli, responsabile della divisione Corporate & Investment banking del gruppo – ha richiesto un complesso ridisegno delle strutture interne, nel segno della semplificazione e della maggiore attenzione al cliente. In poche parole, siamo più vicini alla clientela. Se prima il processo autorizzativo si articolava in almeno quattro passaggi, oggi siamo a due. Questo perché le sette banche rete avevano una legal Identity che è confluita nella capogruppo. La semplificazione della nostra organizzazione interna è già stata percepita positivamente dalla clientela». La nascita della Divisione Cib in seno a Ubi (vi sono due divisioni specializzate e cinque macro aree territoriali) punta a focalizzare sulla scrivania di Mandelli (e di 26 riporti diretti che compongono la direzione Global relationship management ) l’attività nei confronti dei 700 gruppi di grandi dimensioni che sono clienti, mentre nei confronti delle circa 8 mila mid-corporate (50-250 milioni di fatturato), ci si focalizza sulle operazioni straordinarie di finanza strutturata, M&a, e accesso ai mercati dei capitali. «Si stanno aprendo delle importanti finestre di opportunità – conclude Mandelli – che dovrebbero premiare la nostra specializzazione settoriale. Soprattutto, dal nostro osservatorio notiamo la ripresa della voglia di crescere delle imprese, con operazioni industriali, non finanziarie. È un trend nuovo che vede protagoniste le aziende spinte a crescere, magari attraverso l’acquisizione di pezzi in dismissione da parte di gruppi multinazionali, come ha fatto recentemente Giuliani farmaceutici». Un trend che la nuova Ubi vuole intercettare.

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