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Avvocato e manager, il legale d’impresa è un super consulente

Legali interni sempre più strategici per l’impresa. Soprattutto in un periodo di rilancio dell’economia. «Il dibattito sul mutamento della professione legale è aperto da tempo», commenta Umberto Simonelli, general counsel di Brembo e Consigliere e responsabile Lombardia e Liguria di Aigi. «Oggi si parla sempre di più di un vero e proprio «mercato legale» intendendosi per tale l’insieme dei servizi offerti dai professionisti legali in vari ambiti del diritto e del business, in determinate aree geografiche e con determinati costi. In tale contesto, le imprese oggi richiedono soprattutto figure legali che presentino forti competenze manageriali (gestione delle risorse umane e del team; capacità di valutare a 360° i rischi connessi si progetti dell’impresa; attività sul campo, in Italia ed all’estero e nei rapporti con gli stakeholders), economiche e di soluzione di problematiche complesse ed articolate. Queste componenti hanno fortemente contribuito ad accrescere il valore dei «legali d’impresa» che riescono ora, grazie al mix ponderato di competenze interne ed esterne, a proteggere e valorizzare gli interessi di business, giuridici, patrimoniali, tangibili ed intangibili di un’azienda a costi interni/esterni competitivi. Sono orgoglioso di rilevare questo mutato trend che pone la nostra professione proiettata verso il futuro, ricercata dalle imprese e considerata, anche dagli studi esterni, sempre più come una figura in grado di costruire «partnership» con cui operare insieme nell’interesse del comune cliente: l’impresa».

«Il valore aggiunto di un direttore affari legali è l’aver riunito nella stessa persona l’avvocato e il manager, la consulenza tecnica e la conoscenza aziendale e dei suoi bisogni. Ciò porta negli anni a creare un rapporto fiduciario tra il vertice dell’azienda e il suo legale interno che va ben oltre a quello che può esserci con il professionista esterno. Dal punto di vista tecnico, approfondendo i rami del diritto collegati al business, il legale interno acquisisce una preparazione di livello assoluto che trova poi un’applicazione concreta estremamente utile per l’azienda. Un tecnico preparato, che ti conosce alla perfezione e di cui ti puoi fidare ciecamente. Questo è un direttore affari legali», spiega Stefano Longhini, responsabile contenzioso area broadcasting e legal affair per il coordinamento della contrattualistica relativa ai diritti Mediaset e socio Aigi.

«Il ruolo dei direttori affari Legali sta assumendo una maggiore criticità mano a mano che la legislazione nazionale ed europea amplifica le responsabilità delle aziende e quindi dei membri dei consigli di amministrazione. In particolare è sempre più necessaria questa figura che sta a cavallo tra l’avvocato esperto in affari societari e in compliance e il manager che, conoscendo profondamente la realtà aziendale e la sua organizzazione, incluse le debolezze delle stesse, è in grado di aiutare il Management tutto e i membri del Consiglio di amministrazione a impostare l’attività aziendale in modo da evitare i rischi legali sempre più connessi alla conduzione degli affari» commenta Giovanna Ligas, ex direttore servizio legale Italia Hewlett-Packard Italiana e past presidente di Aigi. La quale aggiunge che «l’aspetto più rilevante è quello della fiducia che è necessario che si instauri tra il direttore affari legali e societari e l’amministratore delegato ma anche tra il primo e i manager di prima linea che hanno in mano sia l’organizzazione di vendita e di produzione, sia le altre Funzioni centrali che operano nell’interesse del tutto».

Per Laura Lungo, responsabile servizio legale corporate e societario del gruppo Sisal, «un tempo, l’in-house lawyer poteva limitarsi al ruolo di «tecnico» del diritto, fornitore di consulenza giuridica, non coinvolto in prima linea nell’operatività aziendale. Oggi non è più così: le dimensioni internazionali degli affari e le crescenti esigenze di rapidità e flessibilità richiedono al legale d’impresa di coniugare due «anime»: quella del manager, profondo conoscitore della struttura e dell’operatività della sua azienda, e quella del giurista, attento interprete del diritto in continua evoluzione ed esperto dell’applicazione concreta delle norme. Questa figura professionale ha assunto così necessariamente un peso spesso determinante nei processi decisionali in azienda, perché si colloca nel punto di sintesi per la definizione delle strategie e dei processi e la garanzia della correttezza – e, quindi, sicurezza ed efficienza – dell’attività sociale. Si tratta evidentemente di una funzione preziosa per l’imprenditore e per il management. Non mi stupisce che dallo studio di Michael Page emerga che si tratta di una figura molto ricercata e ben ricompensata».

Secondo Francesco Sciaudone, fondatore e partner di Grimaldi Studio Legale, «sempre più spesso i clienti ci chiedono di poterli aiutare nella individuazione di un responsabile degli affari legali. Cercano professionisti che siano esperti e che siano stati già provati nel mercato. L’osservatorio di uno studio legale può essere di estremo aiuto, avendo occasione di incontrane tanti. Allo stesso tempo, è sempre più frequente il passaggio dagli studi legali alle imprese e viceversa. Si tratta di un fenomeno positivo, che arricchisce di esperienza gli studi e le imprese».

«Il ruolo del general counsel si differenzia molto tra società e società. Difficile comparare il legal director di un gruppo come Eni, Enel o Finmeccanica che gestiscono funzioni legali di centinaia di risorse e temi molto complessi in differenti giurisdizioni e il legal director di gruppi piccoli che gestiscono team di alcune unità o poco più di una decina di legali. Inoltre, riduce i costi del consulente esterno, ed ha rispetto a questi anche una maggiore indipendenza. Non è contradditorio con il fatto che il legale interno abbia un rapporto di lavoro e quello esterno no» spiega Massimo Mantovani, chief legal and regulatory affairs di Eni. «Il legale interno è si un dipendente dell’azienda ma se la governance aziendale è costruita correttamente, e questi è dotato della giusta responsabilità ed autonomia, è certamente più autonomo di tanti legali esterni che spesso nelle piccole realtà aziendali, ma anche in quelle grandi, hanno un forte legame da parcella!» aggiunge.

Per Stefano Morri, fondatore di Morri Cornelli e Associati,«la crescita di importanza dei general counsel e dei tax manager nelle aziende italiane, anche di media dimensione, è indice dell’accresciuta coscienza da parte degli imprenditori della strategicità della gestione del rischio di compliance. L’espansione di queste figure crea nuove sfide per i professionisti. Essi devono abituarsi ad avere a che fare con controparti professionali, molto avvertite dei problemi che si pongono, e che godono della fiducia del capo azienda. Ciò impone una crescita nel grado di sofisticazione e tecnicismo dei servizi che i professionisti esterni all’azienda rendono. La figura del professionista generalista non funziona in questi casi: il general counsel e il tax manager comprano solo quello che non sanno fare o che non possono fare per ragioni di mole di lavoro. Porsi in atteggiamenti competitivi con queste figure è segno di grande debolezza. Se lo studio si muove secondo corrette linee strategiche, troverà in loro preziosi alleati e non certo concorrenti».

Infine, secondo Alessandro Mainardi, partner di Orrick e head del tax department italiano, «la figura del Tax Manager si è evoluta negli ultimi 10 anni in modo simile a quanto è avvenuto per il General Counsel. In passato entrambi svolgevano un ruolo di coordinamento fra i vertici aziendali e i consulenti esterni.

Da diverso tempo ormai Tax Manager e General Counsel sono veri e propri Chief Officer nei rispettivi settori ed entrambi forniscono consulenza e servizi sia in ambito ordinario sia in ambito di operazioni straordinarie. Il ricorso al consulente esterno è sempre più limitato a situazioni specifiche quali il contenzioso o pratiche che necessitano di conoscenze particolari. La retribuzione di queste figure è ormai adeguata a quelle dei corrispondenti vertici aziendali con gestione di budget ed attribuzione di bonus autonomi. È questa una tendenza difficilmente reversibile che vedrà il Tax Manager e General Counsel sempre più coinvolti nel fornire servizi alla propria azienda e i professionisti esterni sempre più concentrati su special operations».

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