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Armani «Anche l’Italia può competere»

di Maria Silvia Sacchi

 

Non sarà Giorgio Armani a fare da aggregatore di marchi italiani come auspicava la scorsa settimana su CorrierEconomia Santo Versace, presidente di Altagamma e azionista di Versace, per rispondere ai colossi francesi Lvmh e Ppr. Non lo farà perché ha ancora molto da fare per irrobustire il proprio di gruppo, con il quale è determinato a continuare a competere. E dove, peraltro, sta preparando quello che definisce il «dopo di me» . Quanto al passaggio in mani straniere di tanti brand italiani, certo bisogna «prendere atto» delle ripercussioni che l’economia ha avuto sulle aziende, ma non è ineluttabile. Il nome dello stilista imprenditore, 76 anni, è stato spesso evocato, esplicitamente o implicitamente, in questi giorni che sono passati dalla vendita di Bulgari alla francese Lvmh. Perché la Giorgio Armani ha cassa (quasi 450 milioni di euro a fine 2009), perché Armani non ha eredi diretti (ha tre nipoti), perché è sinonimo di moda e made in Italy nel mondo. Da questa intervista, nella quale lo stilista pesa ogni parola, si percepisce che qualche contatto tra Roma, sede di Bulgari, e Milano, sede di Armani, ci dev’essere stato in passato, pur se evidentemente infruttuoso. È proprio destino che i marchi italiani, come Bulgari, finiscano nelle mani di gruppi stranieri? «Bulgari è un marchio prestigioso che racchiude qualità e stile, e fonda, come altri brand italiani, le sue radici nell’artigianalità, nella creatività e in una tradizione che fanno parte del patrimonio del nostro Paese. È necessario prendere atto che i cambiamenti subiti in questi anni dall’economia hanno avuto importanti ripercussioni anche sul mercato del lusso e alcune aziende hanno perso in solidità economica o nella capacità di soddisfare il sempre più esigente mercato azionario, aprendo le porte all'acquisizione da parte di grossi gruppi stranieri. Certo mi piacerebbe che le aziende italiane rimanessero italiane e si organizzassero in modo tale da non avere bisogno di un acquirente straniero. Detto ciò, e non è il caso di Bulgari, può accadere che per grosse aziende in difficoltà sia meglio la prospettiva dell'assorbimento alla progressiva chiusura» . — che effetto le fanno queste cessioni? «Mi rattristano un po’, ma penso che tutto stia nella capacità di organizzarsi anche a fronte di colossi stranieri così grandi e potenti, cercando una dimensione adatta al proprio brand e al proprio mercato di riferimento come alternativa a una cessione o a una joint venture» . Santo Versace ha che detto che lei è l’unico a poter fare da polo aggregante. Cosa gli risponde? «Per quanto sia organizzata la Giorgio Armani, c'è ancora tantissimo da fare. Prima di guardare all'esterno devo assicurarmi che i nostri marchi continuino ad essere bene "aggregati"tra loro, mantenendo le differenze e le destinazioni sul mercato» . Bulgari è stata ceduta anche perché, è stato detto, «troppo piccola» con 1 miliardo di euro di ricavi. È vero? «Dipende dallo scopo che uno si prefigge, dal concetto di lusso che si ha e dall'uso che se ne desidera fare. Molti conglomerati del lusso in realtà continuano a fare bene soprattutto con uno o al massimo due marchi, che alla fine rappresentano fatturati non molto superiori a quelli di Armani, Prada, Chanel, Hermès, che non definirei aziende per cui vedo "un futuro di stenti". Di fatto il gruppo Armani che genera un fatturato indotto a prezzi wholesale (all’ingrosso) pari a 2,2 miliardi di euro, che corrisponde a 6 miliardi di euro a prezzi retail, è riuscito in tutti questi anni a crescere e competere sul mercato seguendo le mie linee guida. Credo che più che una dimensione per la competizione, esistano una determinazione, una coerenza e un’onestà per la competizione che nel lungo periodo premiano sempre. Seguendo questa strategia, anche oggi, dopo la grande crisi, noi siamo riusciti a chiudere un 2010 in ripresa e abbiamo anche confermato i l buon abbrivio per l'esercizio del 2011 ancora in corso» . Francesco Trapani ha detto di aver provato a lungo a costituire alleanze con altri marchi del lusso, ma di aver sempre ricevuto risposte negative per la volontà degli imprenditori di mantenere la proprietà anche a discapito della salute dell'azienda. A voi l’ha mai chiesto? «Penso che se il dottor Trapani non è riuscito a identificare in Italia il partner che cercava e lo ha trovato in Francia è solo perché Bulgari e il gruppo Lvmh hanno trovato in questo momento un contesto più favorevole per sviluppare "maggior valore"attraverso aggregazioni sinergiche. Non credo vi siano delle preclusioni legate alle attitudini "generali"degli imprenditori di uno o dell'altro Paese, credo piuttosto a un insieme di concause che si incrociano con perfetto sincronismo in un determinato momento. Molto dipende anche dall'entità dell'offerta economica e dall'approccio usato nella negoziazione della stessa» . Ma perché gli italiani non sono riusciti a costituire gruppi come Lvmh o Ppr? «Credo che gli imprenditori italiani dei grandi brand, attualmente in salute, non abbiano quasi mai cercato di costruire gruppi come Lvmh o Ppr solo perché, anche sulla scorta degli insuccessi di qualcuno, erano, e sono convinti, di doversi concentrare senza distrazioni sullo sviluppo del proprio business che offriva e offre tuttora un ampio margine di crescita. Non dimenticando che qualcuno è in Borsa e che la Borsa richiede sempre un costante 1.518 Il fatturato consolidato, in milioni di euro, del gruppo Armani nel 2009 (-6%sul 2008) 6.000 Milioni di euro di fatturato indotto a valori retail 2009 del gruppo 218 Milioni di euro di margine operativo lordo consolidato 2009 (-28,1%) 88,8 L’utile netto consolidato 2009 di Armani in milioni di euro (-30,7%rispetto al 2008) 447 La liquidità netta, in milioni di euro, a fine 2009 (+20,8%rispetto al 2008) 1.503 Negozi monomarca della Giorgio Armani a fine 2009, compresi quelli in franchising aumento di fatturato che può essere ricercato nell'acquisizione di altre aziende» . Lo spostamento della moda verso l’Asia che cosa comporterà? Per esempio, nello stile e nell'organizzazione dell'impresa? «È un'evoluzione in atto da tempo, che più che "comportare in futuro"ha "già comportato"importanti cambiamenti nella progettazione, negli acquisti, nella relazione con i clienti e nell'ambito finanziario… e chiaramente nelle modalità di relazione che sono diverse tra le varie nazioni. È veramente importante riuscire a pensare e creare progetti con l'abilità della forma mentis italiana avendo poi la sensibilità di svilupparli nel mondo rispettando le logiche locali e del mercato di riferimento. Quanto allo stile, posso dire che io facevo colli e spalle ispirati all'Oriente trent'anni fa, senza quasi essere mai stato in Oriente e … probabilmente sentivo che prima o poi avremmo tutti guardato anche "di là"!» In Bulgari si è detto che nessuno fosse disposto a raccogliere il testimone. La grande incognita oggi è il futuro del gruppo Armani. «Ho riunito i miei familiari all'interno del consiglio di amministrazione della capogruppo. Alcuni di loro sono impegnati in uffici stile e comunicazione bene organizzati che producono buone idee da sottoporre alla mia attenzione, altri lavorano nel gruppo di manager che sulla base delle mie indicazioni strategiche, operano sul mercato con competitività, garantendo una graduale e costante crescita di tutti i nostri brand. Posso affermare serenamente che da qualche tempo non opero più da solo. All'interno del mio gruppo la spinta propositiva è sempre vivace: ogni proposta viene vagliata dal sottoscritto con l'ausilio di un ristretto nucleo di collaboratori, dopo di che le decisioni prese ritornano sul piano operativo ad altri collaboratori che ne garantiscono un corretto sviluppo. Insomma, mi sto organizzando per organizzare il "dopo di me"»

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