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Aldo Sutter Ho fatto shopping in Germania e vi dico Il made in Italy può competere coi big

per la prima acquisizione in 163 anni di storia aziendale è andato a bussare in casa dei tedeschi. Come se non bastasse, la porta era quella dei giganti della Henkel, multinazionale da oltre 19 miliardi di ricavi con detersivi e detergenti.

A sentire Aldo Sutter, quinta generazione alla guida dello storico gruppo che porta il cognome di famiglia e produce e commercializza prodotti per la pulizia degli ambienti domestici (con il brand Emulsio) e professionali, comprare il marchio General — detersivi per lavatrici: un mercato che vale circa un miliardo di euro in Italia — non è stata un’impresa da Davide contro Golia. Piuttosto, un investimento «sull’Italia che sarà, in cui credo fortemente — precisa —. Stiamo andando nella giusta direzione, le capacità della nostra industria di reagire e agire sono sotto gli occhi di tutti. Questa acquisizione ci rende orgogliosi ed è l’occasione per ribadire: possiamo fare cose straordinarie con il Made in Italy, che ha già mostrato di sapersi muovere in situazioni difficili».

L’operazione, che porterà il fatturato del gruppo dai 72 milioni di euro del 2020 oltre quota cento in un paio di anni, si perfezionerà entro l’inizio dell’autunno, con la produzione, sempre nello stabilimento di Borghetto di Borbera, nel basso Piemonte, stimata per l’inizio del 2022. Bisognerà automatizzare e potenziare gli impianti. «Sosterremo consistenti investimenti di adeguamento tecnologico: ci doteremo di impianti di industria 4.0, altamente automatizzati, per aumentare la capacità produttiva e migliorare ulteriormente la sostenibilità ambientale dello stabilimento», dice l’imprenditore. Cresceranno anche le risorse: «Prevediamo un più 10% di collaboratori, dai circa 200 attuali, in ogni settore: per noi questa è una trasformazione totale», spiega Sutter, classe 1960, laurea in ingegneria meccanica, specializzazione in consulenza aziendale a Parigi e un incarico in Boston Consulting prima di approdare all’impresa di famiglia, nel 1992. «Mio padre era convinto che ciascuno dovesse trovare la propria strada: io per esempio volevo fare elicotteri — ricorda —. Poi, un giorno mi chiamò e mi disse che aveva bisogno di un aiuto per risolvere un problema in azienda. Mi sono appassionato al “problema” e non sono più andato via».

Per un gioco del destino, quel «problema» era un’acquisizione, che il gruppo stava allora valutando. «Non se ne fece nulla, ma ora è come se si chiudesse un cerchio», sorride il presidente.

Se il valore del deal con Henkel è per ora secretato nei documenti, Sutter spiega che l’operazione è stata finanziata con la cassa aziendale: il gruppo è solido, come si nota ad esempio dal rapporto tra il patrimonio netto e il totale attivo investito, pari al 56% (dati bilancio consolidato 2019). «Sono avverso al debito, cerco di lavorare con la liquidità — dice l’imprenditore —, ma se in futuro ci fosse la necessità, sono pronto anche a indebitarmi». Quando parla di futuro, Sutter lascia intendere che quella dello shopping è la strada su cui continuare. «Il largo consumo ha regole durissime: c’è bisogno di taglia per non essere schiacciati, per non mettere a rischio l’azienda e i dipendenti, le loro famiglie — ribadisce il presidente, che quelle regole le conosce bene, essendo stato al vertice di Ibc, l’associazione delle industrie del settore —. È vero, le Pmi incontrano ostacoli: abbiamo competitor cento volte più grossi, clienti con grande forza contrattuale e che si concentrano sempre di più, stesso discorso per i fornitori. L’unico modo per avere successo è essere agili: stare vicini al mercato, vedere le debolezze e trasformarle in innovazione, sfruttare la catena decisionale corta. E non ho dubbi: le nostre Pmi sanno farlo».Il percorso

Nel personale vademecum di Sutter per vincere su un terreno così competitivo, emerge anche una punta di orgoglio per aver ribaltato i termini della questione. L’ingegnere la spiega così: «Ci hanno dichiarati “venduti” tante volte, è stato frustrante. Abbiamo molte offerte, certo, ma questa acquisizione è stata anche una rivincita». Oltre che il punto di approdo di un percorso pianificato con largo anticipo. «Nel 2018 abbiamo avviato un piano ristrutturazione del portafoglio di Emulsio — racconta Sutter —. Un marchio forte ma che ha dei “confini”: dovevamo allargarci».

Si trattava di trovare il brand giusto, nell’arena — come è solito chiamarla Sutter — del largo consumo. General è sembrato il candidato ideale, vuoi per la sua storia (è presente in Italia da 24 anni), vuoi per la sua geografia: se le cere di Sutter sono note soprattutto al nord, per incontrare negli armadi il detersivo da lavatrice ormai ex Henkel dobbiamo attraversare la penisola verso Sud. E ancora: si tratta di un marchio cosidetto value for money, ovvero scelto per il rapporto qualità prezzo, segmento che dopo la pandemia è indicato in crescita. «Abbiamo valutato due casi prima di arrivare a General, c’era anche un marchio italiano, molto grande: non è detto che non ci ritorneremo», rivela l’imprenditore.

Oggi la divisione consumer vale il 40% del business, ed è concentrato sull’Italia, un orientamento destinato a rimanere tale anche nel caso di questa acquisizione. «La divisione professional cresce da trent’anni — spiega Sutter —. Siamo in 60 Paesi con sette filiali, dall’Argentina alla Nuova Zelanda: siamo stati contattati da un distributore per la nostra linea vegetale, lì utilizzata anche nella nautica: c’è molta attenzione all’aspetto di conservazione dell’ambiente marino».

Un impegno che è da sempre nel dna dell’azienda. La mission sostenibile è infatti nello statuto aziendale già dagli anni Novanta: «Feci scrivere, e ne sono sempre più convinto, che l’azienda è un bene da gestire a beneficio delle generazioni future, esattamente come l’ambiente». Intanto, a guidarla insieme al presidente e rappresentante della famiglia, c’è una prima linea di manager esterni. Nel cda delle società del gruppo siede l’altro fratello, Stefano, classe 1973, un curriculum nella moda fino al ruolo di direttore per l’Europa e il Medio Oriente di Tory Burch, che detiene una parte del capitale. E la sesta generazione? «Hanno appena fatto l’esame di maturità, abbiamo tempo. Il mio obiettivo è lasciare un’azienda sostenibile». Sotto molti punti di vista.

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