23.09.2022 Icon

UTP, nuovo red alert o opportunità per le imprese?

Nel 2021 per la prima volta gli UTP hanno superato gli NPL – 49 miliardi di Euro i primi contro i 39 miliardi dei secondi – e se la cifra complessiva di NPE ammonta oggi a circa 330 miliardi, nel 2024, come vedremo, potrebbe sfiorare la quota dei 400 miliardi.

Questa concreta previsione potrebbe davvero trasformare il ruolo delle imprese, le modalità su cui si regge tutto l’impianto della gestione degli NPL e degli UTP e, di conseguenza, l’intero universo delle cartolarizzazioni. 

Il trigger event è da rintracciare specialmente nella fine delle misure di sostegno alla liquiditàelargite in epoca Covid che hanno aiutato enormemente il sistema ma, al contempo, generato un incremento della leva finanziaria e per questo la maggioranza di questi nuovi flussi potrebbe essere rappresentata da ticket medi e medio piccoli: debiti di PMI industriali attive che però faranno fatica a rimborsare i propri debiti finanziari a causa della recente concomitanza di recenti eventi.

Infatti, il nuovo stock di NPE complessivi attesi – realizzati tra la fine del 2021 e l’inizio del 2022 -sono stati generati dell’impatto della guerra in Ucraina, delle problematiche inflazionistiche sulle materie prime e sulle energie, del rialzo dei tassi di interesse e, inoltre, dall’evoluzione del cambio Euro-Dollaro che risulta favorevole per il nostro export ma che, tuttavia, penalizza le imprese sui mercati di approvvigionamento.

Per questo con molta probabilità i nuovi flussi NPE potrebbero essere specialmente UTPcaratterizzati da ticket medi/medio piccoli di aziende ancora pienamente operanti ma con caratteristiche estremamente diversificate da non permettere una facile gestione nel breve periodo da parte del sistema bancario.

Inoltre, con circa 300 miliardi di posizioni in moratoria a fine 2020, con posizioni garantite da Sacee Mediocredito Centrale che hanno toccato quota 250 miliardi a inizio 2022 e, di conseguenza,l’attuale necessità di gestire i c.d. Maturity Wall (i.e. la fine dei periodi di moratoria sulle erogazioni garantite), la generazione di una bolla nel sistema è stata inevitabile. 

Tuttavia questo quadro non evidenzia solo rischi ma anche opportunità e speranze di evoluzione e trasformazione per le stesse imprese, utile a rafforzare le fondamenta del modello di business estrategie di queste ultime.

Ci troviamo, infatti, di fronte a una sorta di perfect storm che unisce criticità e preoccupazioni per tutti i player del settore: progressiva riduzione degli strumenti governativi con l’exit strategy dalla crisi sanitaria, aumento delle difficoltà sulle catene di fornitura e sulla continuità dei cicli produttivi, con l’aggravarsi della situazione inflazionistica, sui prezzi delle energie e trasporti in particolare e, infine, l’incremento in corso dei tassi di interesse.

A questo punto risulterà, quindi, prioritario, per le imprese focalizzarsi su un’attenta e strutturata pianificazione finanziaria e dotazione di adeguati livelli di fonti finanziarie, innovazione dei modelli di business per recuperare performance, lavorando sul turnaround e prestando attenzione ai livelli di indebitamento e agli assetti organizzativi, anche per affrontare al meglio i cambiamenti imposti dal nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (CCII).

Secondo recenti studi, inoltre, la recente crisi potrebbe garantire alle imprese una vera opportunità di incremento delle vendite e, quindi, l’esigenza di garantirsi magazzini di materie prime e componenti per sostenere la continuità delle produzioni con un attento controllo sulla coerenza tra il proprio piano industriale e finanziario e la struttura del debito in termini di costi e di profilo di rimborso. Il tutto per valutare attentamente la sostenibilità del business e se necessario avviare per tempo un percorso di rivisitazione della struttura finanziaria.

In questo senso il CCII, entrato in vigore lo scorso 15 luglio, utilizza la prospettiva liquidatoria come l’extrema ratio nella gestione della crisi, avendo chiaramente messo a disposizione – quanto mai prima – un numero ampio di strumenti a cui attingere per favorire la rilevazione tempestiva della crisi, l’adozione di soluzioni negoziate e concertate tra le parti e soluzioni di salvaguardia della continuità. 

Per questo si chiede in questo preciso momento storico all’imprenditore di adottare un approccio preventivo alla gestione della crisi, rendendo centrale l’utilizzo di strumenti di programmazione e pianificazione, quali un adeguato piano industriale e finanziario di medio termine e un puntuale budget di tesoreria, che dovranno diventare strumenti imprescindibili dell’impresa, costantemente monitorati e aggiornati.

In aggiunta, l’aumento di NPE può creare una serie di opportunità per le banche, per Servicer, investitori alternativi e private equity, che possono e devono avere un ruolo da protagonisti – in particolare sulle posizioni UTP.

Per raggiungere obbiettivi virtuosi comuni, le imprese – banche – altri creditori (che spesso condividono interessi disomogenei e automaticamente conflittuali) dovranno trovare un approccio unitario e deciso. In tal senso è sempre bene ribadire che la gestione di tali esposizioni debitorie necessitano di essere “trattate” da investitori guidati da una logica soprattutto industriale, trattandosi specialmente di esposizioni ancora vive.

Trovare una soluzione condivisa ed allineare le esigenze tra i vari player coinvolti in queste operazioni come imprese, azionisti, banche, Distressed Factor e Servicer sarà il vero valore aggiunto nelle più importanti operazioni di Restructuring del prossimo futuro e l’unica soluzione per generare quel cambio di passo per le imprese e dare seguito agli obbiettivi del CCII.

Autore Tiziano Berti

Associate

Milano

Tiziano.Berti@uniqlegal.it

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