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«Leadership e innovazione, è l’ora del genio collettivo»

«Io questo problema non lo so risolvere, voi come fareste?». La domanda apparentemente disarmante è quella che ogni buon manager, un vero leader dell’innovazione, dovrebbe fare ai propri collaboratori: «Qualcuno resterà in silenzio per lo shock, qualcun altro invece comincerà a rispondere e da lì può partire quella scintilla che farà emergere il “genio collettivo” che porta l’innovazione in azienda».
Linda Hill, guru dell’intelligenza collettiva al centro delle sue lezioni alla Business School di Harvard, dopo anni di ricerca fatta sul campo, seguendo sul posto di lavoro e intervistando i manager di aziende come Google o Pixar, ha capito infatti che «i veri leader innovativi non sono dei solisti, bensì aprono spazi per gli altri, si preoccupano di far emergere i talenti, trasformando l’innovazione in una routine fatta anche di confronto e contrasti in cui ciascuno può dare il suo contributo. In pratica un continuo processo di cogenerazione». Questo non significa che non servano dei visionari, «ma un’azienda non può reggersi solo sulla visione di un individuo dietro alla quale gli altri devono andare senza fare deviazioni». Una idea di leadership, questa, che resiste ancora nelle grandi come nelle piccole imprese e su cui ieri a Roma si sono confrontati insieme alla docente americana, Linda Hill, una ventina di manager italiani di alcune tra le aziende più importanti presenti nel nostro Paese.
La guru di Harward – invitata per l’occasione da Business integration partners, multinazionale italiana di management consulting, ed Egon Zehnder, società specializzata in executive search – non ha fatto una classifica lezione. Ma dopo aver diviso i manager in gruppi li ha messi alla prova su cosa significa per loro essere dei leader dell’innovazione. Svelando come in azienda e in tutte le organizzazioni l’arma in più si chiama «genio collettivo», definizione che dà il titolo a uno dei suoi libri più famosi in cui ha studiato 16 leader dell’innovazione (oggi sono diventati 41). Tra questi il suo «eroe» forse è Ed Catmull tra i fondatori e presidente di quel miracolo chiamato Pixar, colosso dell’animazione venduto alla Disney per 7,4 miliardi di dollari: un imprenditore poco noto al grande pubblico, ma che incarna la vera funzione del leader dell’innovazione che è quella di «allestire il palco, non di esibirsi»: «Ha fatto emergere la fetta di talento che c’era in ognuno dei suoi collaboratori, dal primo all’ultimo e la sua porta è sempre aperta per tutti».
Ha incontrato anche leader italiani dell’innovazione?
Ho studiato il caso di Luca De Meo che ha lavorato in Fiat e Volkswagen. E, anche se non ho fatto studi specifici su di lui, potrei citare come altro esempio l’imprenditore Bruno Cucinelli che vede i suoi lavoratori come una comunità con cui creare insieme. Cucinelli è stato l’ospite d’onore un paio di settimane fa del più grande evento aziendale organizzato da Salesforce, l’azienda leader nell’Ict. L’anno scorso c’era Michelle Obama.
Ma cos’è l’innovazione?
La definizione che mi hanno dato i leaders che ho studiato è che l’innovazione è una routine e non un momento straordinario che capita ogni tanto. Deve essere qualcosa di nuovo e utile per l’impresa: dal prodotto a un modello di business fino a un nuovo metodo per tagliare i costi. E deve essere “democratico”. Il modello per cui da una parte ci sono gli innovatori che studiano una strategia e dall’altra gli esecutori non si trova nelle aziende innovative. Questo muro deve essere abbattuto, perché tutti hanno un ruolo da giocare.
E le gerarchie?
Sono utili in tutte le organizzazioni. Ma questo non significa che un leader non debba saper chiedere agli altri senza dare solo risposte. Deve porre non solo la classica domanda: dove stiamo andando? Ma anche: qual è il significato e lo scopo del nostro lavoro? Cosa accade se non facciamo così?
Qualche esempio di questo ribaltamento?
Un ceo di un’azienda da 90mila dipendenti aveva deciso per trasparenza di rispondere la domenica sera alle domande dei suoi dipendenti. Dopo le prime ritrosie sono cominciate ad arrivare centinaia di richieste.
Ma dopo un po’ il manager ha pensato che in questo modo si mitizzava solo la sua posizione. E così dalla domenica successiva ha cominciato a mandare una mail a tutti dicendo quali erano i suoi problemi, chiedendo un consiglio su come risolverli.
In Italia molte aziende sono Pmi a conduzione familiare e anche quelle grandi spesso lo sono. Può essere un limite all’innovazione?
Le famiglie sono normalmente più pazienti e sono abituate a pensare a lungo termine. Questo può rappresentare un grande vantaggio per far fiorire l’innovazione a patto ovviamente che sia un ambiente favorevole alla co-creazione.
Ma Leonardo o Michelangelo non erano geni solitari?
Il genio ha bisogno di aiuto per essere espresso, interagendo con le persone e con l’ambiente giusto.

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